Hoe zat het ook alweer: “Met kunstenaar Marjolijn Zwakman heb ik – heel in het kort – het idee opgevat om samen te verkennen wat er gebeurt wanneer we Marjolijns theaterachtergrond naar voren halen om taaie organisatievraagstukken hanteerbaar te maken. We concludeerden dat ‘professionele ruimte’ een mooi taai vraagstuk is om mee aan de slag te gaan. Marjolijn en ik hebben bedacht dat we Professionele Ruimte op het Spel willen vormgeven rond een drietal assen”:

  1. Roltoewijzing – toe-eigenen van de rol (klik voor kort essay Marjolijn en Jacco)
  2. Je eigen spel spelen – bijdragen aan het grote verhaal
  3. Verdiepen – vervelen

Assen die Marjolijn en ik vanuit onze eigen achtergrond verkennen in korte essays.

Vandaag as nummer 2: eigen spel en het grote verhaal

De vraag of medewerkers zich primair moeten focussen op hun eigen werk of zich juist moeten richten op het grote verhaal van hun organisatie is misschien wel een van de kernvragen van de organisatiekunde.

In de literatuur wordt de moderne organisatiekunde vaak aangevangen met scientific management. Wetenschappelijke bedrijfsvoering of Taylorisme (naar de bedenker) is geënt op het principe dat je complex werk kunt opdelen in kleine, simpele taken. De meest herkenbare uitwerking van scientific management is de lopende band waar arbeiders voortdurend dezelfde eenvoudige, eenduidige handelingen verrichten.

Scientific management is altijd in verband gebracht met (zelf)vervreemding: “Iedereen krijgt zijn eigen taak en dan ontstaat er gevoel van machteloosheid, zinloosheid en zelfvervreemding: het gevoel dat wat een persoon nu doet, geen enkele waarde heeft behalve op lange termijn. Door de zelfvervreemding krijgt men ook het gevoel dat je capaciteiten niet tot ontplooiing kunnen komen.”[1] En “vervreemding (Entfremdung of Entäußerung) treedt op wanneer het product van arbeid niet eigen is, in economische zin: arbeidskracht wordt in het kapitalisme verkocht als een waar, waarna het product wordt onteigend door de kapitaalbezitter, die de meerwaarde als winst incasseert of herinvesteert.”[2]

Waar in de vervreemdingsanalyse nog het welzijn van de medewerker/arbeiders(klasse) centraal stond is in de loop der tijd ook steeds meer kritiek gekomen op de Tayloriaanse benadering van organisatieprocessen, maar nu geredeneerd vanuit het belang van het bedrijf. In deze kritiek doet de organisatie zichzelf tekort wanneer medewerkers geen zicht en geen grip meer hebben op het totaalplaatje.

Er is geen organisatie die bekend wil staan als de club waar medewerkers ontevreden klanten moeten melden dat ze ‘daar geen zicht op hebben’ en ‘hier niet over gaan’. Het ophakken van betekenisvolle, ronde activiteiten in stukjes werk die deels bij het kastje, deels bij de muur zijn komen te liggen is een snoeiharde no-go geworden.

Het zoeken is dus naar manieren om de belangen van de medewerker (die niet vervreemd wil raken van zijn werk), de klant (die gewoon wil dat het probleem wordt verholpen) en de organisatie (die blij wordt van tevreden klanten) met elkaar te verzoenen.

Dat is deels een technisch vraagstuk: hoe zorgen we ervoor dat het bedrijfsproces zo inrichten dat medewerkers toegang hebben tot alle informatie? Hoe regelen we de boel zo in dat medewerkers de problemen zelf kunnen verhelpen?

Maar het gezochte tegengif voor gekmakende versnippering is ook deels, zo realiseren we ons maar al te goed, een mentaliteits- en gedragskwestie. Medewerkers moeten het grote verhaal willen onderschrijven.

Een groot deel van de hedendaagse managementliteratuur gaat precies daarover. Hoe zorgen we ervoor dat onze medewerkers zich realiseren dat hun functie onderdeel uitmaakt van de grotere opdracht die de organisatie op zich heeft genomen. Het is in de woorden van Wouter Hart ‘de bedoeling’[3] van de organisatie die het handelen van de medewerkers hoort te sturen, en niet een enge taakopvatting.

De nadruk op het grote verhaal, zo wordt vaak geclaimd, is nodig omdat je als organisatie nooit precies kunt anticiperen op wat zich in de omgeving voor zal doen. Omdat je niet alles in regels en procedures kunt vangen, moet je erop kunnen vertrouwen dat medewerkers naar eigen inzicht maar met inachtneming van de ambities van de organisatie de juiste keuzes maakt.

Aan praktijken waarin medewerkers de ruimte ervaren om gegeven het grote verhaal zelfstandig beslissingen te nemen worden vaak positieve effecten toegeschreven, zoals een sterk gevoel van eigenaarschap van de medewerker voor het vraagstuk, snelheid van handelen, de mogelijkheid om van procedures af te wijken en de kans om maatwerk te leveren (‘ik ga dit direct voor u regelen!’). Maar goed, dat veronderstelt dat het grote verhaal deugt. Working towards the Führerwerkt volgens hetzelfde principe, zoals Ian Kershaw laat zien[4]. Enthousiast participeren in het grote verhaal is niet per definitie deugdzaam, met andere woorden, net zomin als gedachteloos terugtrekken in je eigen werkzaamheden dat is[5].

Je kunt een hoop zeggen over de Corona-crisis maar als je het op kunt brengen goed te luisteren word je wel gedwongen om te reflecteren op de vraag waar je het allemaal voor doet. Ook op je werk. In de onderwijswereld zag en zie ik twee smaken reacties: (1) hoe kan ik mijn taak zo snel mogelijk online oppakken en (2) pogingen om het idee van educatie te herpakken (“wat maakt een goede school?”) en vandaaruit tot actie te komen. Smaak nummer 2 lijkt vanuit het veelgehoorde advies dat je ‘een crisis niet onbenut mag laten’ meer diepgang te hebben. Als in: dit is echt het moment om alles wat er misgaat in het onderwijs onder ogen te komen, want nu is het vloeibaar, straks zijn we de urgentie en het momentum kwijt, enzovoorts. Taakgerichte zorgen over leerdoelen, online toetsing en hoe break-out groepen aan te maken in Microsoft Teams steken daar wat operationeel-knullig bij af. Naïef ook. Het beeld van het orkest dat bleef doorspelen terwijl de Titanic al zonk werd regelmatig opgeroepen in de eerste dagen van de Corona-crisis. In andere kringen werd de bal vast teruggekaatst en klonk het waarschijnlijk dat je in grote verhalen en reflecties geen les kunt geven. En geef ook die kringen eens ongelijk.

Het één doen en het ander niet laten – is het echt zo simpel met ‘eigen rol’ en ‘grote verhaal’?

Marjolijn schrijft hier over deze as …


[1] https://nl.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor

[2] https://nl.wikipedia.org/wiki/Vervreemding

[3] https://www.orangeotters.nl/blog/terug-naar-bedoeling/

[4] https://lectoraatchangemanagement.nl/2017/05/24/een-onmogelijke-vergelijking/

[5] https://isgeschiedenis.nl/nieuws/hannah-arendt-eichmann-en-de-banaliteit-van-het-kwaad

2 Comment on “2. Van Grote Verhalen, de Rollen die Voorbij Gaan

  1. Pingback: 2. De rol van levensvragen in je werk | LECTORAAT CHANGE MANAGEMENT - De Haagse Hogeschool

  2. Pingback: 3. Vervelen, Verdiepen | LECTORAAT CHANGE MANAGEMENT - De Haagse Hogeschool

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: