Professionele (speel)ruimte: het podium pakken

“De vloer op”, “on stage zijn”, “een podium krijgen”, “opkomen”en “afgaan”, “achter de schermen”, “het doek valt”, “in de spotlight staan” en “speelruimte hebben”: allemaal termen uit de theaterwereld die als metaforen in organisaties veelvuldig worden gebezigd.

Laten we eens kijken naar die laatste: hoeveel speelruimte is er eigenlijk in onderwijsorganisaties?

En dan bedoel ik niet de Playground die sinds de zomer het Atrium van de Haagse Hogeschool siert, ook al is die naam ongetwijfeld niet toevallig gekozen, maar professionele ruimte in het onderwijs.

Professionele ruimte komt als begrip veelvuldig in onderzoeksliteratuur en beleidsnota’s voor, maar blijkt niet scherp gedefinieerd te zijn en ruimte te bieden voor vele percepties en interpretaties. Er is niet alleen in de theorie veel discussie over de betekenis van het begrip professionele ruimte, de inhoud en de invulling ervan, maar ook in de praktijk: “Benutten docenten hun professionele ruimte wel goed (genoeg)?” vragen manager zich (soms) af, terwijl docenten zich begrensd voelen door kaders en werkdruk. Daarentegen wordt een beroep op professionele ruimte wel eens uitgelegd als vrijblijvend gedrag en als onwil om verantwoording af te leggen (Zestor, 2014).

Wagen we ons tot een voorzichtige, generieke beschrijving van professionele ruimte en het belang ervan, dan luidt die: “Het gaat om de mate waarin docenten zeggenschap hebben over de onderwijswerkprocessen. Verondersteld wordt dat professionele ruimte belangrijk is voor het vergroten van eigenaaarschap, het versterken van onderlinge leernetwerken, de motivatie en de professionalisering. Vormgeving van de professionele ruimte in een onderwijsorganisatie vindt plaats door docenten in samenspel meet hun collega’s, bestuur en management. Alleen, het is onbekend hoe die processen verlopen”(Hulsbos et al, 2012).

Dat professionele ruimte belangrijk is, daar is ieder het over eens, omdat er een direct verband is tussen professionele (handelings)ruimte en onderwijskwaliteit. Wanneer een hogeschool streeft naar het creëren van hoge onderwijskwaliteit, het opleiden van optimaal gekwalificeerde bachelors en wil beschikken over een sterke kwaliteitscultuur, en dat alles wil de Haagse Hogeschool, dan is het van groot belang ook juist hierover het goede gesprek te voeren: een kritische onderlinge en continue dialoog over de perceptie van professionele ruimte, de motivatie, het vermogen en ook de gelegenheid om die ruimte te benutten (Zestor, 2014). Dat gesprek kan plaats vinden op de dagelijkse werkvloer: van , oefenruimte (docentwerkruimte) tot in de coulissen (gang), de klas of de Playground. Dat gesprek gaat door, ook wanneer we op tournee zijn (de ontmoeting met onze externe relaties en onderwijspartners). In feite biedt elke plek waar onderwijs een rol speelt ruimte voor verkenning, ontwikkeling en versterking van de professionele ruimte en daardoor kwaliteit: Toon initiatief, pak dat podium en speel dat spel samen!

 

 

 

 

 

Van multidisciplinair samenwerken naar boundary crossing…

… heet een nieuwe artikel over deoi-2016 experimenten met pop-up ‘stores’  bij de Haagse Hogeschool. Met collega Marjanne Cuypers hebben we gekeken naar de mate van boundary crossing tussen disciplines welke we samen met de 40 deelnemende studenten van drie faculteiten konden bereiken.

https://www.ou.nl/web/onderzoek/tijdschrift-onderwijsinnovatie

Kijk op bladzijde 35!

 

 

 

 

 

‘Engineering for society’: do we still have to teach THAT?

Titles of some clubs can be revealing. Last week I participated in Leuven in a conference of the ‘Engineering4Society’ association (click here for video-talk, for program and all proceedings). That title immediately makes one think “Can a well-trained, professional engineer today NOT engineer for society?” Yes, (s)he can and very often does. Now isn’t that TERRIBLE? Shouldn’t they all be FIRED? No, ‘they’ shouldn’t. Maybe we lecturers in technology should all be fired: read my own fivepaged  e4spaperleuven2016, titled From Moral Reasoning to Ethical Resilience. Lees verder

Organisatiecoaching als uitdaging

Grenzen van coaching, organisatieadvisering en opleiden

Individuele- (en team)coaches lopen in hun begeleiding tegen systeemgrenzen aan: de organisatie is niet slechts een context voor individuele- en teamontwikkeling, maar kan ook zèlf het probleem vormen. Dan kan een coach onbedoeld bijdragen aan de instandhouding van een slecht functionerend of zelfs ziekmakend systeem.

Organisatieadviseurs pogen organisaties op een andere manier vorm te geven, maar weten maar al te goed dat mensen een beoogde verandering met hun gedrag kunnen maken of breken: in termen van leren kan er namelijk iets heel anders geleerd worden dan wat bedoeld werd (bijvoorbeeld: hakken in het zand zetten, ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen, leren bukken totdat de reorganisatie weer is overgewaaid). De vraag is steeds of de ingezette verandering wel tot stand komt of beklijft.

Opleiders richten zich op gedragsverandering, maar realiseren zich dat als individuen zichzelf ontwikkelen er niet automatisch iets op organisatieniveau verandert: de transfer van het geleerde naar met elkaar samenwerken in de alledaagse praktijk blijft een lastige kwestie.

Wat organisatiecoaches doen

Organisatiecoaches kijken –net als organisatieadviseurs- naar de organisatie als geheel. Zij richten zich daarbij niet alleen op zichtbare processen binnen de organisatie, maar ook op de wisselwerking tussen de bovenstroom en de onderstroom binnen de organisatie. Daartoe sluiten zij aan bij hoe verschillende groepjes (‘communities’) binnen de organisatie betekenis geven aan wat er in de organisatie gebeurt of zou moeten gebeuren: binnen de directie, binnen de afdelingen, maar ook tussen afdelingen. Wat zijn de beweegredenen van mensen om te doen wat zij doen, wat is de winst ervan, wat is het –mogelijk vastzettend- patroon dat erdoor ontstaat in het grotere geheel?

Vanuit deze integratieve manier van kijken adviseren organisatiecoaches –net als opleiders- over een passende leerarchitectuur. Zij zoeken daarbij naar een begeleidingstraject dat collectieve leerprocessen kan versnellen, en mogelijk ook kan uitbreiden (bijvoorbeeld naar boven toe of over afdelingen heen). Hoe een begeleidingstraject er uiteindelijk uitziet is steeds een kwestie van samen met het klantsysteem uitzoeken wat in de specifieke situatie nodig of passend is. Daarvoor dienen zij als communicatieve mede- en tegenspeler van de opdrachtgever op te kunnen treden.

Tijdens het begeleidingstraject zelf sluiten organisatiecoaches aan bij wat er speelt, en werken zij dus –net als coaches- vraaggestuurd. Daarbij hanteren zij een waarderende benadering, gaan zij interactief te werk, en richten zij zich pragmatisch op concreet gedrag, liefst direct ‘on the job’. Kern van de begeleiding vormt het spanningsveld tussen individuele ontwikkeling en organisatieontwikkeling. Dat spanningsveld is namelijk -anders dan organisatieadviseurs lijken te denken- steeds aanwezig binnen organisaties. Met dat spanningsveld pogen zij steeds op een ondersteunende, stimulerende en prikkelende manier met de betrokkenen zelf aan de slag te gaan.

Uitdagingen in het tussengebied

Organisatiecoaches richten zich expliciet op het tussengebied tussen coaching, organisatieadvies en opleiding. Een gebied met nieuwe uitdagingen voor professionals die bij willen dragen aan verandering met effect. Wat zijn de uitdagingen voor de pioniers?

Coaches die de organisatie niet meer alleen als context maar ook -of zelfs vooral- als klant gaan zien, zullen zich moeten verdiepen in de –omvangrijke- literatuur over organisatiekunde (zoals over structuur, cultuur, leiderschapsstijl en markt) en veranderkunde. Ze zullen met andere woorden zicht moeten krijgen op de dynamiek van organiseren en veranderen op mesoniveau (en niet meer alleen op microniveau).

Organisatieadviseurs die in theorie heel goed snappen dat verandering alleen gaat lukken indien deze gedragen wordt door de mensen die het werk doen, zullen zich moeten bekwamen in het begeleiden van organisatieontwikkeling van binnenuit. Dus niet alleen daarover praten, maar ook anders gaan doen: daadwerkelijk faciliteren van ‘bottom up’ leerprocessen binnen organisaties en versterken van het leervermogen van organisaties zelf.

Opleiders die inzien dat een hele laag binnen de organisatie ‘op cursus’ sturen niet meer voldoet, zullen andere oplossingen aan moeten gaan bieden: vooral adviezen gaan geven over collectieve leerprocessen op de werkplek zelf in te richten. Maar ook over het stimuleren van innovatie binnen de organisatie of van de organisatie zelf (sociale innovatie).

Betreden van het tussengebied vraagt een bereidheid om de grenzen van de eigen professie wat op te rekken. Dat oprekken kan tot handelingsverlegenheid leiden. Dat voelt wat ongemakkelijk, maar leren is ook niet altijd leuk. Wel een hele uitdaging.

Bronnen:

Boomen, F. van den & J. van Jaarsveld (red.) (2011) Organisatiecoaching in de praktijk. Leren verlangen naar de zee. Neer: Kloosterhof

Halbertsma, L. & P. Bosse (2013) De impact van organisatiecoaching 01: het definiëren van het speelveld. In: HD Tijdschrift

Homan, Th. (2013) Het et-cetera principe. Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling. Den Haag: BIM-media

Ruijters, M. & I. Veldkamp (2012) Drie, vormgeven aan organisatieontwikkeling. Den Haag: Kluwer

Column geschreven samen met Liesbeth Halbertsma en verschenen op: www.managementsite.nl

Back(b)logs

Backlog: ‘an accumulation of something, especially uncompleted work or matters that need to be dealt with’. The dictionary reveals disappointingly little about this ugly word. For example, it does not mention the anguish which even a presumption of backlog can generate in people these days.

Afbeeldingsresultaat voor backlog

The word itself seems to have a chilling-power; over me, anyway. In particular at ends and beginnings of academic years I have to force myself to reflect and sort out this recurrent anguish – and decide which parts of it are fake. Since I tend to get most of my work done; year after year I conclude that most of these gnawing feelings are plain stupid. Lees verder

Let’s change..

 

time for changeExpert Meeting

Donderdag 10 november as. organiseert de Academie voor Masters & Courses (M&PC) een Expert Meeting over verandermanagement met prof. dr. Thijs Homan. De Expert Meeting is hét relatie-evenement van de Academie voor Masters & Professional Courses.
Daarvoor nodigen wij u graag via deze weg uit. Ook als u ons nog niet kent en graag aanwezig wilt zijn, bent u van harte welkom!

Thema: Let’s change
Prof Homan. Er zijn weinig organisaties waar op dit moment geen verandertraject aan de gang is. Sterker nog: soms zijn het er wel drie, vier of vijf tegelijkertijd! Tijdens de Expert Meeting presenteert Thijs Homan een nieuw perspectief op organisatieverandering: de ‘binnenkant’ van verandering. Niet normatief hoe verandering zou moeten. Maar hoe verandering werkelijk gaat. Wat gebeurt er eigenlijk precies als organisaties veranderen? En onder welke condities komen zij in beweging? Een grondige analyse van de dynamieken leidt tot nieuwe inzichten over wat organisatieverandering nu echt is. In zijn verhaal combineert Homan theorievorming over sociale zingevingsprocessen met de chaos- en complexiteitstheorie. Expliciet betrekt hij ook inzichten over de psychologische kanten van veranderen en de machtsprocessen die aan veranderen ten grondslag liggen.Op basis hiervan geeft hij een nieuw en concreet perspectief op de ins en outs van organisatieverandering.

Programma
18.30 uur: inloop
19.00 uur: welkom
19.10 uur: tafeldiscussie
19.50 uur: koffie/ thee
20.00 uur: plenair gedeelte met keynote speaker prof. dr. Thijs Homan
21.30 uur: netwerkborrel
Aanmelden
Deelname is voor u gratis. Aanmelden is noodzakelijk. Registreer u hier voor de Expert Meeting. U kunt zich zowel inschrijven voor de tafeldiscussie en de gastspreker, maar u kunt zich ook voor een van beide onderdelen aanmelden. Meld uzelf tijdig aan voor de tafeldiscussie, er is een beperkt aantal plaatsen beschikbaar.

Introducee
Heeft uw een collega, vriend of kennis die ook geïnteresseerd is? Die persoon is ook van harte welkom en kan zich ook aanmelden via het aanmeldformulier.

Locatie

De Haagse Hogeschool

Johanna Westerdijkplein 75

Routebeschrijving

Over de Academie
De Academie voor Masters & Professional Courses is het kennisinstituut van de Haagse Hogeschool voor post-hbo, master en in-company opleidingen. Zij organiseert tweemaal per jaar een Expert Meeting. De bijeenkomst heeft als doel om relaties, alumni, huidige studenten en docenten met elkaar te verbinden en de lange termijnrelatie met elkaar te versterken.

Ontvreemd

In Harvest, een roman van Jim Crace over ontwikkelingen op het platteland zo’n zes, zeven honderd jaar geleden, ziet de hoofdpersoon voor het eerst een plattegrond van zijn leefwereld. Een dorp met de landerijen eromheen wordt in kaart gebracht omdat de boerenbedrijvigheid ten behoeve van de eigen gemeenschap plaats gaat maken voor de productie van wol. Dan heb je overzicht nodig. Crace beschrijft de emotie van de hoofdpersoon als die zich realiseert dat de nieuwe kijk, de plattegrond, voor altijd zijn blik op de eigen leefwereld verandert. Zijn stuk Aarde wordt op twee manieren ontvreemd.

Eerst wordt het op een nieuwe manier van ‘vreemd’ ontdaan, om dienst te kunnen doen als domein voor het effectief houden van schapen. In plaats van het houden van varkens en het verbouwen van graan voor brood en bier. Brood en bier zoals die in Frankrijk nog steeds reden zijn voor ‘vreemde’ feesten zoals de fête des pains als hulp bij het verklaren. Die passen naadloos in het complexe samenleven rond varkens, graan, aarde, mensen, natuur. Maar niet in de wolproductie.

Ontvreemd wordt de leefwereld ook in de zin van onteigenen. De kaart toont –voor het eerst—de afgemeten oppervlakte. Wat als grenzeloos eigen werd beschouwd door degenen die het land bewerkten –ons eigen omdat wij er graan op laten groeien—wordt het oppervlak van de landheer waarop maar een deel van de dorpsgemeenschap zijn brood zal kunnen verdienen. Het gaat om wol.

Ik ben betrokken bij de ontwikkeling van een betrekkelijk nieuw beroep, en het vakgebied dat daarmee in verband staat. Aanvankelijk werd het werkveld vooral bevolkt door creatieve academici die vreemd terrein ontgonnen en samen de basis legden voor een belangwekkende beroepsbeoefening. Het was ons eigen, omdat wij het maakten.

Het was vervolgens onvermijdelijk dat er een hogere beroepsopleiding zou komen. Continuïteit vroeg daarom, de groeiende vraag naar gericht geschoolde beroepsbeoefenaren, en het waarborgen van professionele kwaliteit. Creatieve ambitie om het vak verder te helpen speelde mee. Ik heb van harte meegedaan aan het ontvreemden van mijn eigen beroepsbeoefening door het in kaart te brengen. Dat gaf een hoop helderheid en was een bijdrage aan het leerbaar maken van onze betrekkelijk geïmproviseerde en complexe praktijk. Ik merk nu ook het ontvreemdend karakter van dat in kaart brengen. Het vreemde, ongrijpbare waarin veel van de kracht van de beroepsbeoefening is te vinden was niet te vangen in de traditionele onderwijsconcepten. Hoe, bijvoorbeeld, moet je kritisch vermogen en creativiteit toetsen? Waar blijft het aspect zelf ontwerpen en –daardoor—eigen maken, waar het volgen van andermans procedures veel makkelijker leerbaar is?

Jim Crace biedt met Harvest een krachtige allegorie die samenhangt met een boek uit 1941 met de titel The Managerial Revolution: What is Happening in the World. Het was een bestseller, alleen al door de bijtitel. De vraag wat er in de wereld aan de hand was lag in 1941 op vele lippen. Schrijver was James Burnham, een hoogleraar filosofie aan de New York University. Eerst een Trotskist en later een leidende persoon in het Amerikaans Republikeins conservatisme. Hij beschrijft ontwikkelingen als bevolkingsgroei, schaalvergroting en steeds complexer wordende vraagstukken als drijfveren voor een ontwikkeling waarin de manager de macht verzamelt om met kracht te ‘ontvreemden’. Complexiteit wordt met modellen teruggebracht tot een samenstel van goed te managen eenheden, mensen incluis. Er ontwikkelt zich een elite die de plaats inneemt die eerder door de aristocratie en vervolgens de kapitalistische grootondernemers werd ingenomen. Een nieuwe cartografie doet zijn intrede.

Om –op zijn minst—vier redenen staat de management elite nu onder druk. Het ontvreemden dat een onderdeel is van de managerial revolution is doorgeschoten. Velen voelen zich niet thuis in de in kaart gebrachte wereld, en laten dat ook weten. Niet alleen zijn de aannames van managers onherkenbaar, er is een wereld geschapen waarin mensenwerk teveel is teruggebracht tot arbeid. Teveel merken mensen deel te zijn van een elders besproken doelgroep. Ze zijn een element in een raderwerk waarvan de functie niet meer wordt gezien. Het is wat leidt tot het emotionele en ongeordende verzet waarin mensen zoals Donald Trump lijnen trekken.

Belangrijker nog is de tweede reden waarom de elite onder druk staat. De cartografie zoals die wordt benut om complexiteit vanuit het oogpunt van de manager werkbaar te maken voldoet niet meer. De plank wordt misgeslagen. Nog kan de schuld worden gelegd bij degenen die aan de hand van de plattegronden aan de slag zijn, maar dat zijn ook degenen die in toenemende mate de tekortkomingen van de gangbare cartografie aantonen.

Op de derde plaats is cartografisch vermogen niet meer het monopolie van de manager. Modellen, protocollen, netwerken, arrangementen zijn ook het product van –bijvoorbeeld—social designers en kunstenaars die nieuwe representaties geven van complexe vraagstukken. Representaties die inspirerender zijn, inclusiever, democratischer. Ook burgers roeren zich door met eigen arrangementen te komen.

Ten slotte is er het aspect ‘diversiteit’, overigens ook een ontvreemdend begrip waarmee een complex samenstel van kwesties in bedwang wordt gehouden. James Burnham en de zijnen kwamen, en komen er nog steeds ruiterlijk voor uit dat het in kaart brengen van de wereld een witte aangelegenheid is. In het Amerikaans conservatisme is de drang groot het zo te houden. De Verenigde Staten is nu eenmaal ontstaan als –ook letterlijk—blanke plattegrond. De blanke, laten we het voor de zekerheid maar Westerse noemen, cartografie wordt niet meer als leidend geaccepteerd.

Druk op de management is geen kritiek op het fenomeen op zich. Management, elite, representatie, modellen, cartografie zijn niets nieuws en behoren tot het menselijke repertoire. Het behoort ook tot het menselijke vermogen het teveel omvattende terug te brengen tot een samenstel van zaken waarmee te leven valt, uit lijfsbehoud. Gevolg is een geschiedenis van competities tussen cartografische methoden en daadwerkelijke representaties van het teveel omvattende.

Waar ontvreemding overgaat in vervreemding zoeken mensen naar bevredigender representaties. Dat verklaart zowel een destructieve tendens als een creatieve. De eerste wordt gekenmerkt door radicaal geweld, waarvan filosofe Hannah Arendt zei dat die opkomt waar mensen ervaren nutteloos te zijn. Dat vergt wel een representatie van het teveel omvattende die voorziet in van nut zijn. Daar wordt tegenwoordig ruim in voorzien.

Tegen de achtergrond van het schokkende radicale geweld wordt te vaak over het hoofd gezien dat er enorm veel constructieve representaties in de maak zijn. In een volgend blog aandacht voor die ontwikkeling, en dan vooral hoe die zijn weerslag vindt in hoe we met de stad omgaan, en met hoger beroepsonderwijs.

‘Groundhog day’ in een bureaucratie.

groundhogday

Het onderwijs is sterk cyclus georganiseerd rondom de start, de afronding, tentamen- of toetsweken en vakantie. Dus de start van een onderwijsjaar wordt gekenmerkt door bepaalde min of meer vaste  patronen en een zekere mate van routine. Nu werk ik al lange tijd in dezelfde organisatie en dat zal zeker bijdragen tot het gevoel van herhaling. De herhaling doet zich ook nogal eens voor bij organisatieveranderingen mn in een bureaucratische omgeving.In een steeds snellere dynamische omgeving proberen organisaties hierop te anticiperen en te overleven.Overheidsbeleid, veranderende afzet of -arbeidsmarkt, klantgedrag, tegenvallend resultaat of technologische innovaties kan allemaal een aanleiding zijn. De top bedenkt een strategie hoe hier het beste mee om gegaan kan worden en beleidsmedewerkers vullen dit verder in, de leidinggevenden ,rollen’ dit verder uit en proberen de neuzen dezelfde kant op te krijgen van de uitvoerders en te controleren mbv protocollen en procedures. En dit mislukt nogal eens, volgens sommige cijfers zelfs in 70% * van de gevallen mn als de organisatieverandering ander gedrag vraagt van de medewerkers. Alhoewel de 70% onderzoeksmethodologisch nogal arbitrair is, zou het mij niet echt verbazen. Wat mij wel blijft verbazen, is de herhaling van de manier waarop organisatieveranderingen ingezet worden, ondanks de vaak weinig succesvolle uitkomsten.

De herhaling roept bij mij de metafoor op met de film ‘Groundhog day'(1993)*.  Groundhog day is een jaarlijks feest in delen van Noord Amerika waar de bosmarmot ( groundhog) voorspelt hoelang de winter nog zal duren. In de film wordt een weerman, samen met zijn team, naar een gehuchtje gestuurd om hier voor zoveelste keer verslag van te doen. Door een sneeuwstorm worden ze gedwongen  om in het gehucht te blijven, de volgende dag blijkt het alweer Groundhog day te zijn en zit de weerman gevangen in een tijdslus, waarbij dezelfde dag zich steeds herhaalt en de weerman de enige is die zich dat realiseert.Hij ziet in het begin mn de voordelen maar in de loop van de tijd probeert hij steeds weer iets te verbeteren omdat hij weet wat er gaat te gebeuren, zoals ongelukjes te voorkomen en een steeds betere reportage te maken.Je zou kunnen zeggen dat het leervermogen van de weerman toeneemt naar mate hij langer vastzit in de tijdslus.

Het inzetten van metaforen om meer helderheid te krijgen over organisaties en beter te begrijpen is niet nieuw. Ook Morgan* in zijn boek  ‘Images of organization’ gebruikt acht dominante metaforen van organisaties. De organisatie als machine komt dan het meest dichtbij met het denken in ‘maak plannen, organiseer,controleer, en beheers’ hoe er wordt omgegaan met organisatieveranderingen. En daar ligt ook de crux de scheiding* tussen ‘denkers’en  ‘uitvoerders’ komt voort uit een productieorganisatie zoals een machinefabriek. Toch worden veel professionele bureaucratieën zoals het onderwijs op die manier ingericht en worden organisatieveranderingen ingezet. Professionals worden mn ingezet als uitvoerders  en dat begint langzamerhand in zijn voegen te kraken.

Op naar een nieuw paradigmashift van organiseren en veranderen, tenslotte nam ook het leervermogen van de weerman toe. Voorlopig zitten we nog even in een tijdslus vast.

 

  • Ten Have, S & Ten Have, W, Jansen,B (2010) Het Veranderboek- zeventig vragen van managers over organisatieverandering-  Amsterdam; Mediawerf.
  • Groundhog day (1993)  regie: Harold Ramis USA
  • Morgan, G (1986)  Images of Organization , Newbury Park, CA: Sage Publication Inc.
  • Wierdsma, A & Swieringa, J (2011) Lerend organiseren en veranderen- als meer van hetzelfde niet helpt- Groningenuitg. Noordhoff