Zoeken

LECTORAAT CHANGE MANAGEMENT

If greed doesn’t succeed…what does?

Inleiding
De bedoeling van het vorige blog was om uw nieuwsgierigheid te wekken voor het begrip rentmeesterschap. Ik hoop dat het bij een aantal mensen is gelukt. In dit blog doe ik een poging om rentmeesterschap wat meer te concretiseren. Ik doe dat aan de hand van workshops die ik samen met Bert van der Zaag (arbeids- en organisatiepsycholoog) heb gehouden. Bert en ik waren allebei benieuwd hoe docenten tegen rentmeesterschap aankijken en hoe je dat in het onderwijs een plaats zou kunnen geven. We hebben daarom verschillende workshops gegeven, met als titel ‘If greed doesn’t succeed…what does?’. We wilden ook verkennen of en hoe rentmeesterschap een antwoord zou kunnen zijn op deze vraag.

Filmfragmenten
Als eerste stap kregen de deelnemers twee filmfragmenten te zien. Het eerste fragment bestond uit een kleine vier minuten uit de film Wall Street, een film uit 1987. Het tweede filmfragment was een scène uit de film Wall Street: Money never sleeps, een film uit 2010 en een vervolg op de film uit 1987. De twee fragmenten gaan over een kernstatement die deze periode gekenschetst heeft: ‘Greed is Good’. We vroegen de deelnemers aan te geven welke emoties deze fragmenten opriepen. Het riep vooral negatieve emoties op, zoals: angst, boosheid, ergernis, frustratie, gelatenheid, ongeloof, ongerustheid, onverschilligheid, verbazing, verveling, verwarring, walging, woede. Toen ik deze scènes voor het eerst zag, riep het ook bij mij negatieve emoties op.

Mindmap
Omdat we benieuwd waren waar de deelnemers bij rentmeesterschap aan dachten, vroegen we de deelnemers om in koppels of in kleine groepjes een mindmap te maken van rentmeesterschap. We vroegen hen om dat te doen in de vorm van een boom, waarbij rentmeesterschap de boomstam vormde. Waarom de vergelijking met een boom? Als een boom water krijgt gaat hij groeien. De bedoeling was om van elkaar te leren en na de workshop met elkaar een beter en breder begrip van rentmeesterschap te hebben. Sommige deelnemers dachten in eerste instantie niet zoveel te hebben met rentmeesterschap. Dat viel heel erg mee, getuige de mooie creatie hieronder en de hoeveelheid gedachtes die rentmeesterschap opriep.

20161103_115132

De deelnemers dachten bij rentmeesterschap bijvoorbeeld aan accountability, afspraken, beheerder, bewaarder, circulaire economie, cultuur, duurzaamheid, eerlijkheid, erfgoed, ethiek, gemeenschap, gemeenschappelijkheid, kansen creëren voor anderen, kennis van zaken, lange termijn, maatschappelijk besef, maatschappelijk verantwoord ondernemen, meesterschap, moraliteit, normen en waarden, principes, regels, respect, risicospreiding, saamhorigheid, sociabiliteit, standvastigheid, talenten ontwikkelen, transparantie, verantwoordelijkheid, verantwoording, volgende generatie, voorbeeldgedrag, zorgen voor medewerkers, zorgvuldigheid.
De getoonde boom geeft zelfs nog aanvullingen op de genoemde gedachtes.

We hebben hiermee inderdaad een beeld gekregen hoe een aantal docenten en andere collega’s aankijken tegen rentmeesterschap. Daarnaast zijn we met z’n allen gegroeid in het begrip van rentmeesterschap. En als we naar de woorden kijken die in verband zijn gebracht met rentmeesterschap, kun je wel zeggen dat rentmeesterschap een beter alternatief is voor hebzucht.

Ik hoop dat dit blog ook bij u heeft bijgedragen aan een breder begrip van rentmeesterschap en/of het nadenken over rentmeesterschap heeft bevorderd.

In het volgende blog probeer ik een link te leggen tussen onderwijs en rentmeesterschap.

Leren van maestro’s

Versnippering, Versnelling en Verdichting zijn drie sleutelbegrippen in het boek Werkplaats Onderwijs omdat ze grote impact op de hedendaagse samenleving én op het onderwijs hebben. De versnippering (of versplintering) van sociale structuren en de toenemende individualisering plaatsen ons voor uitdagingen o.a. met betrekking tot sensitiviteit en inclusiviteit. Daarnaast hebben we continu te maken met voortgaande versnelling: nog actuelere informatie door toegankelijkheid tot razendsnelle wereldwijde computernetwerken met verdichting als regelrecht gevolg. Een immense hoeveelheid informatie (overload?) wordt permanent gedeeld, privé zowel als professioneel. Hoe blijf je als onderwijsprofessional bij -én blij- in een wereld van ‘trending topics’, lijd je niet aan FOMO en ga je niet gebukt onder werk- of regeldruk?

Permanente veranderingen in onderwijsorganisaties zijn o.a. hiervan het gevolg en impliceren ook een aantal risico’s, namelijk dat het vuur van de professionals verdwijnt en het risico van opbranden en uitputting toeneemt. Wellicht juist omdat professionals van nature ‘goed’ werk willen leveren en omdat ze gepassioneerd zijn in wat ze doen én omdat ze intrinsiek de eigen prestaties continu willen verbeteren.  De uitdaging en de kunst voor professionals én hun leidinggevenden ligt er volgens mij in deze energiebron gedoseerd aan te spreken om duurzame benutting ervan mogelijk te maken.

Maar hoe? Zijn er voorbeelden, rolmodellen, van wie we kunnen leren?

Ja, er zijn professionals die deze kunst beheersen en op zeer hoge leeftijd nog steeds productief en actief zijn in hun passie. Laten we eens kijken naar twee maestro’s in de uitvoerende kunsten theater en dans, namelijk Peter Brook en Hans van Manen. Wat is hun geheim? Dat geven ze prijs in gegeven interviews, lees zelf maar.

Peter Brook wordt binnenkort 93 jaar en regisseert nog onvermoeibaar nieuwe voorstellingen. Een recensent van The Guardian schreef ooit dat wanneer hij uit de kwaliteiten van Brook de belangrijkste zou moeten kiezen dat de volgende zijn: zijn onverzadigbare nieuwsgierigheid: overal alles van willen weten, van technologische ontwikkelingen tot de nieuwste theaterproducties, tot de werking van het universum. Brooks invloed op het Europese theater valt niet te overschatten, net als die van zijn boek The empty space: een pleidooi voor het theater van de eenvoud. Volgens Brook moeten theatermakers ‘de spier van de verbeelding prikkelen’, de kracht van suggestie benutten en zowel het publiek als de acteurs continu prikkelen zonder zichzelf als alwetend te presenteren. Op de vraag:  “Do actors learn from the director, or is it the other way around?” antwoordt Brook: “Absolutely the other way. The director who comes knowing what he expects of the actor is a rotten director. I say to actors that we are going to explore this play on the basis that I know no more about it than they do. We’ll work on it together to discover something for ourselves.”

Ook choreograaf Hans van Manen, dit jaar 85 jaar geworden, wil dat ieder de eigen fantasie gebruikt bij de interpretatie van zijn werk. “De dansers moeten werken, het publiek ook.” In zijn balletten, die zich kenmerken door een heldere structuur en een bedrieglijke eenvoud, is geen ‘verhaal’ te ontdekken, maar de rode draad is altijd duidelijk. “Ik doe niet aan decoratie of loze opvulling. Er moet geen oppervlakkigheid in bewegingen zitten. Alle aanrakingen moeten écht zijn, met kracht, passie en werkelijk fysiek contact. Als mijn dansers elkaar aankijken dan is dat oprecht en is het meer dan alleen gezichten die toevallig naar elkaar toe gedraaid zijn. Het moet dieper gaan, het moet focus hebben. Simpel. Dan krijgt het pas waarde, zowel voor de dansers als voor het publiek”.

Nieuwe voorstellingen van Peter Brook zijn in maart 2018 in de Stadschouwburg in Amsterdam te zien. De voorstelling Ode aan de Meester -balletten van van Manen- is momenteel tot eind mei 2018 te zien in verschillende theaters in Nederland.

Vermeulen, M. (2005). Werkplaats Onderwijs.

Ruijters, M. et al. (2015). Je binnenste buiten. Over professionele identiteit in organisaties.

http://dancetalk.nl/2015/01/op-de-thee-bij-hans-van-manen/

https://stadsschouwburgamsterdam.nl/voorstellingen/

https://www.thestage.co.uk/features/interviews/2017/peter-brook-theatre-exists-present-cant-ignore-news/

Lab-Log – an Account of Working Towards a The Hague Laboratory for Public Affairs

The Hague University for Applied Sciences (THUAS) is deeply involved in developing urban innovation laboratories. In cooperation with the The Hague municipal government currently several ‘InnoLabs’ are operational, experimenting with new approaches of issues ranging from energy transition and circular neighbourhood economies to active citizenship and urban polarisation. As nodes in an urban network the InnoLabs bring together active citizens, experts, artists, urban professionals and others who are willing and able to contribute to finding new ways in engaging in urban challenges.

Within THUAS the efforts come together in a to be developed innovation playground dedicated to engaging in the urban challenges that surface in the InnoLabs. The focus is on matters that concern us all, and on moving from dominant personal and social perspectives on what is right and wrong towards public notions serving both the city and THUAS as an institute. There is a strong link with one of the THUAS ambitions, which is to provide for a learning environment in which world citizenship can be developed.

Lab-Log: Experimenting with Matters That Concern Us All shows the development of urban innovation laboratories towards what has become known as The Hague Laboratory for Public Affairs. Lab-Log is a personal and multi-media account, and as such an experiment in documenting laboratory practice. A free digital copy can be found at indd.adobe.com/view/ee06a949-e7c3-49fe-abe5-0e3c5c7b7ea2.

Lab-Log is one of the sources for a operational handbook that is written, making urban innovation laboratory procedures accessible to the wide range of contributors InnoLabs wants and needs to attract. In the coming months workshops will be organised to discuss Lab-Log content and other accounts of InnoLab practice as input for the handbook. Sessions will be announced here. For now the invitation is to send comments on Lab-Log content to Rob Ruts, quartermaster urban innovation laboratories at THUAS and compiler of Lab-Log.

r.p.a.ruts@hhs.nl or +31651100790.

 

‘Ontstroeven’ van de coachrol?

Onlangs verzorgde ik een een workshop over organisatiecoaching voor ANSE (de Europese vereniging voor begeleidingskundigen). Om de rol van een organisatiecoach te verhelderen maakte ik dankbaar gebruik van de inzichten van Edu Feltmann. Die heeft de term ‘denkadviseren’ gemunt voor zijn zienswijze op wat een adviseur bijdraagt aan de problemen van klanten (of, zoals hij het noemt: ‘adviesvragers’).

1 PlaatjeVolgens Feltmann is de taak van een adviseur niet om het probleem van een klant op te lossen, maar om zijn manier van denken over dat probleem te ‘ontstroeven’, zodat hij het zelf  kan oplossen. Dat vergt volgens hem een poëtisch taalspel tussen adviseur en klant, waarbij de adviseur de klant uitdaagt om zijn eigen manier van kijken te onderzoeken: ‘hoe kun je anders naar je probleem gaan kijken, zodat er wellicht een oplossing in beeld komt?’. De klant blijft daarmee dus eigenaar van zijn eigen probleem. Dat sluit aardig aan bij de rol van een coach of supervisor: die wordt namelijk ook geacht om klanten te leren om hun eigen problemen op te lossen, en zeker geen problemen over te nemen.

2 PlaatjeFeltmann plaatst ‘denkadviseren’ tegenover de zienswijze van een ‘expertadviseur’, die zijn inhoudelijke kennis aanwendt om het probleem van een klant op te lossen. Zo’n adviseur plaatst zich als het ware tussen de klant en zijn probleem in, verdiept zich in wat er aan de hand is, en komt met een oplossing: ‘ik heb naar je probleem gekeken en als je dit doet, gaat je dat helpen’. Nu geeft een coach of supervisor in de regel geen advies. Maar bij organisatiecoaching ligt dat toch wat genuanceerder: een organisatiecoach kan zijn expertise bijvoorbeeld inzetten om te adviseren over de inrichting van de leeromgeving: ‘als je meer ondernemerschap in je bedrijf wilt, kun je je mensen beter niet op cursus sturen’.

3 PlaatjeErgens tussen beide uitersten van de ‘denkadviseur’ en de ‘expertadviseur’ in staat een rol die ik hier zou willen benoemen als die van ‘sparringpartner’: de klant heeft zijn eigen manier van kijken naar zijn probleem, en de adviseur stelt daar zijn manier van kijken naast (of tegenover) : ‘ik kijk er zo naar, en misschien heb je er iets aan om ook zo te kijken (-misschien dus ook niet)?’ Ook deze rol als ‘sparringpartner’ zal door een organisatiecoach worden ingenomen. Beide partijen leren dan ‘in co-creatie’ van en met elkaar. Bij ‘expert-advisering’ leert vooral de adviseur over het probleem (en stelt hij het geleerde ter beschikking van de klant). En bij ‘denkadvisering’ leert de klant over hoe hij naar het probleem kijkt (en hoe hij er anders naar kan kijken).

Als organisatiecoach volstaat het niet om alleen als ‘denkadviseur’ op te treden.  Ook een rol als ‘sparringpartner’ en zonodig zelfs als ‘expert’ kan op een bepaald moment passend zijn. Organisatiecoaching daagt de beroepsgroep uit om wat minder rolvast te zijn en meer te spelen met een verscheidenheid aan rollen. Daarmee wordt het werk er niet makkelijker op. Wel leuker.

 

Feltmann, E., Lubbers, B., Metsemakers, M. & Dijkgraaf, G. (2010). Denkadviseren. Over de relaties tussen de taal, het denken en de problemen van mensen in organisaties. Amsterdam: Mediawerf

 

Job Swapping

Afgelopen maart ruilde ik een maand van baan met Mercedes Azpilicueta. Mercedes is een Argentijnse performance kunstenaar, ik ben lector Change Management aan De Haagse Hogeschool.

Deze job swap was keurig voorbereid. The take-over paste uitstekend binnen de ambities van het lectoraat om de relatie tussen kunst en organisatie te onderzoeken, ik had een scherp beeld bij de meerwaarde van dit specifieke onderzoeksproject en ook vanuit projectmanagementperspectief was alles tot in de puntjes geregeld.

En dan ga je het doen.

Maanden later ben ik nog steeds chocola aan het maken van The take-over.

Slechts een deel van de sense-making heeft betrekking op de vragen en kwesties die me zo helder voor ogen stonden bij aanvang van het project. Het leeuwendeel van de écht interessante vragen dringt zich pas gaandeweg op, wanneer je je overgeeft aan de professionele praktijk die zo ver afstaat van de jouwe, of zelfs wanneer je het project al afgerond dacht te hebben. Sommige van die onaangekondigde leermomenten zijn guitig en prima te behappen, andere zetten je echt aan het denken.

Op 2 november, tijdens THNK FST, weer een poging tot chocola, ditmaal over de vraag of The take-over me misschien niet meer verteld over m’n eigen baan dan over die van Mercedes.

Alleen voor medewerkers en studenten van De Haagse Hogeschool. Als niet het geval, dan toch: gewoon zeggen dat u van baan / studie ruilt.

Donderdag 2 november
10-11 uur
Speakers’ Corner
hoofdvestiging De Haagse Hogeschool

Coaching in tijden van transitie.

De meeste coaches zal het niet ontgaan zijn dat er veel in beweging is op het maatschappelijke en organisatorisch vlak. In de context waarin coaching zich beweegt, is dat bijna niet missen. Opvallend zijn de woorden die vaak aan coaching inherent zijn zoals ‘eigenaarschap’ en ‘zelfsturing’ opeens gemeengoed zijn geworden in organisaties. Meer dan de helft van de organisaties lijkt over te gaan op zelfsturende- of zelforganiserende teams en snijden dan de middenlaag van het management eruit, al dan niet door bezuinigen ingegeven. Zelfsturende teams gaan in wezen om de regelruimte die een team krijgt en dat kan nogal divers zijn, van heel veel tot een klein beetje. Dat betekent ook dat teamleden ‘eigenaarschap’ moeten gaan vertonen over het resultaat. Opvallende tendens hierbij is dat teamcoaches (soms voormalige managers al dan niet daarin geschoold) ingezet worden om teams daarop te coachen, want dat gaat niet zonder slag of stoot. Regressieve-, stagnerende- of taakonvolwassen teams, je kunt van alles tegenkomen als teamcoach… .

Ook organisatiecoaching wordt steeds meer ingezet bij veranderingen in organisaties om de ‘neuzen dezelfde kant op te krijgen’, meer draagkracht te verkrijgen in organisaties, bottom-up processen te begeleiden en/of om beter resultaat te krijgen omdat medewerkers dan meer gemotiveerd zijn cq meer eigenaarschap en betrokkenheid vertonen.

Een paar dingen die mij opvallen; werd coaching in de eerste instantie ingezet voor individuele medewerkers, nu breidt het zich steeds meer uit naar team- en organisatiecoaching. In de tweede plaats wordt coaching steeds meer ingezet als een controleinstrument nu managers het steeds minder voor elkaar krijgen om zeggenschap te krijgen over het gedrag van medewerkers. In de derde plaats dat coaches over het algemeen weinig stil staan bij de grotere context waarin ze coachen en dan bedoel ik mn de maatschappelijke en organisatorische context en welke rol ze daar precies (willen) innemen.

Context en transitie.

Rotmans* geeft een verandering van tijdperk aan door drie grote veranderingen die tegelijk optreden; nl de top-down samenleving die door de opkomst van netwerken, initiatieven van onderop, coöperaties en gemeenschappen steeds platter wordt. De invloed  van de digitalisering en daarmee samenhangend decentralisering van de economie. En als gevolg daarvan een machtsverschuiving van grote bureaucratische  bedrijven en organisaties naar flexibelere netwerken en kleinere bedrijven. Homan* noemt drie bewegingen;  de frisse, positieve en  nieuwe vormen van organiseren waarbij het allemaal goed komt, weg met de oude organisaties en het lijden van medewerkers. Een tweede tegenovergestelde beweging nl. de toename van steeds meer controle, beheersing en bureaucratie. En de derde beweging van mensen die voor zichzelf beginnen en eruit stappen. Paradoxaal genoeg zie je dat zeker bij coaches, die vervolgens medewerkers gaan coachen om te leren overleven in een organisatie, waarin ze zelf vaak niet meer willen werken.

Disciplinering– versus emancipatievertoog

In het sociaal domein is een jarenlange discussie het zgn  disciplinerings-emancipatiedilemma aan de orde (geweest). De kern is of we in wezen bijdragen aan verdere disciplinering van medewerkers of aan emancipatie ( in coachtermijnen een herverdeling van eigenaarschap). En dit lijkt een dilemma die ook steeds relevanter lijkt voor coaches. Begrippen als eigenaarschap en zelfsturing kunnen dit dilemma verhullen. In elk tijdsgewricht zijn interne discussies en relevante zoekpraktijken aan de orde en het wordt tijd dat ook deze discussie gevoerd wordt in bredere zin rondom het coachvak. Waarbij we ons kunnen afvragen of we vanuit de bedoeling*  werken en wat die bedoeling dan inhoudt.

 

if-you-dont-stand-for-something-you-will-fall-for-anything

 

  • Rotmans, J.(2014) : Een verandering van tijdperk, ‘s-Hertogenbosch: Aeneas Media.
  • Homan,T. (2017) : In control? – reflecties op de beheerskramp in en om organisaties -, Amsterdam: Boom Uitgevers Amsterdam
  • Hart,W. (2017: Anders vasthouden-9 sleutels voor het werken vanuit de bedoeling- , Deventer: Vakmedia

Wolves and Critical Thinking

I am on a quest to understand more about critical thinking. I do research on how teaching with documentaries can help enhance this supposedly 21st century skill, and how it can be taught throughout the curriculum. And as a good quest entails, it is not easy to arrive at the destination.

Checking students’ argumentative essays my colleagues and I are sometimes wondering where they have left their brain. We teach examples on how to structure arguments: the warrant, the claim and the impact. But the first-year-student who can do it well is the exception to the rule.

Researchers state that you need knowledge to think critically. Some even claim it cannot be taught.

A few weeks ago a colleague passed me a chapter from bell hooks book – Teaching Critical Thinking: Practical Wisdom. According to bell, thinking is an action. Children are good at it because they are ‘organically predisposed to be critical thinkers.’ Children are so curious and eager for knowledge that they become relentless interrogators. Instinctively they learn how to think by asking the Wh-questions about almost everything.

But what happens when they reach college? Hooks claims that the world seeks to educate students for conformity and obedience – thinking is not necessary anymore, just consuming information and regurgitating. Students are passive because it is more comfortable. Recognizable.

So I thought, let’s go back to the child and observe my own 5-year-old daughter, also a relentless interrogator. As we were walking through the woods she asked me many questions about Revolting Rhymes – a BBC adaptation of Roald Dahl’s rhyming version of the famous fairy tales she has watched many times.

Daughter: ‘Why does the wolf return to the forest?’
Me: ‘Because he wants to be a normal wolf again in his own living space, the forest. He takes of his clothes and walks on 4 feet again.’
Daughter: ‘Why does little red riding hood kill the wolf?’
Me: ‘Because he wants to kill her friend Cinderella.’

…. Many more questions from daughter, me getting kind of fed up…
Daughter: ‘Why do the wolf’s nephews leave the forest?’
Me: ‘Why do you think they leave the forest?”
Daughter: “Because they want to eat the piglets.”

And it continues with me asking more questions in return which she can perfectly answer. She happy, I happy.

How do we find the little relentless interrogator in our students again, all 30 of them? Documentaries seem to help a bit but more is needed. Let’s face the wolf in this quest.

Rentmeesterschap

Inleiding
Mijn laatste blog is al weer een tijd geleden. Dat ging over het doorbreken van clichés in het hoger bedrijfseconomisch onderwijs en de gewenste veranderingen in de vaardigheden van een financial.
In dit blog borduur ik daarop voort. Het vorige collegejaar heb ik mij namelijk beziggehouden met rentmeesterschap. Waarom? Ik droeg al een paar jaar een aflevering van Tegenlicht in gedachten met mij mee. De aflevering heeft de titel ‘Het brein van de bankier’. Die aflevering zorgde bij mij voor een bepaalde emotie, vooral boosheid, ik kreeg er bijna tranen van in mijn ogen. Maar ook verwarring. Wilde ik nog wel een financial zijn? Ik wilde het vakgebied niet de rug toekeren. Ik wilde er iets mee. Vandaar dus mijn aandacht voor rentmeesterschap. Waarom dan nu pas een blog daarover? Tja, tijd hè. Of beter: niet de tijd genomen om er rustig voor te gaan zitten. Dat ga ik nu goedmaken.

Ouderwets?
Rentmeesterschap is een woord dat je nog weleens tegenkomt bij politieke partijen, maar je vindt het niet in de studieboeken van studenten terug. Het heeft een wat ouderwetse connotatie.
Toch is het een woord dat de blik verlegt van onverantwoord beheer, een te sterke focus op economische waarden, het verheffen van geld tot het hoogste goed en hebzucht als primaire drijfveer. Het laten zien van zo’n andere invalshoek helpt studenten kritisch te denken.
Als je vertrouwen wilt terugwinnen in de financiële sector en de blik van financials op iets anders wil richten dan alleen geld en winst maken, lijkt het mij juist heel noodzakelijk om dit woord onder de aandacht te brengen.

Herkomst
Laten we eens kijken waar het woord economie oorspronkelijk vandaan komt. Economie is een samenvoeging van de Griekse woorden oikos (equivalent van huis, familie, gezin, woning) en nómos (regel, wet) en ontleend aan het Latijnse woord oeconomia (organisatie, huishouding).
In een oikos leven en werken mensen in gemeenschap. Je kunt een organisatie ook zien als een oikos, met waarden en regels. Een afgeleid woord van oikos is het woord oikonomos, dat rentmeester betekent. Het geeft de kern weer waar het om draait en verdient hernieuwde aandacht.

Bredere kijk
Gelukkig vond ik iemand die ook aan de slag wilde met rentmeesterschap, Bert van der Zaag, een arbeids- en organisatiepsycholoog.
Het is wat ons betreft van groot belang dat studenten beseffen dat ze in een oikos of eigenlijk meerdere oikoi leven en werken. Dat studenten, die worden opgeleid om in de financiële sector te gaan werken, zich bewust worden van de vaak wat ontastbare, morele begrippen en deze begrippen bespreekbaar kunnen maken en in een bedrijf kritisch zijn ten aanzien van deze begrippen. Dat betekent dus ook dat zij denken en communiceren vanuit deze concepten en de achterliggende wereld en rekening houden met deze begrippen als zij (bijvoorbeeld als business controller) adviezen geven aan managers. Rentmeesterschap kan een nieuwe basis vormen voor de toekomst van de huidige financials.
Dit vraagt een verschuiving van je werkveld zien als een markt, gedreven door eigenbelang, naar je werkveld zien als een rol met maatschappelijke betekenis. Een werkveld waarbij veel meer partijen betrokken zijn. Het past ook heel mooi bij de roep om meer aandacht te besteden aan bildung binnen het hoger beroepsonderwijs. In de betekenis van algemene vorming, het besef dat normen en waarden altijd een rol spelen in je werk. Dat impliceert een bredere kijk op je vak.
Het begrip rentmeesterschap levert inspiratie voor die bredere kijk. Een verdere invulling van dit begrip zorgt voor een sterkere focus op algemene vorming, waarden en normen.

In het volgende blog meer over de verdere invulling van het begrip rentmeesterschap. Ik hoop dat ik u nieuwsgierig heb gemaakt.

Bent u inderdaad nieuwsgierig geworden, of wilt u iets kwijt over dit onderwerp? Schroom dan niet om te reageren!

Blog op WordPress.com.

Omhoog ↑

%d bloggers liken dit: