Weestand voor Verandering

Een tip voor drukke managers die geen letter te veel willen lezen, zelfs niet als het om vakliteratuur gaat. Sla de eerste twintig pagina’s over, hier komt de samenvatting:

We leven in een wereld waarin verandering de enige constante is. In onze mondiale economie kan een zeventienjarige scholier uit Bangladesh de grootste bedreiging vormen voor de toekomst van gerespecteerde multinationals. Concurrentievoordelen van vandaag zijn de achterhaalde verdienmodellen van morgen. De lat voor leiders en managers ligt dan ook hoger dan ooit. Zij moeten organisaties bouwen die boven alles snel, wendbaar en adaptief zijn. Knipper twee keer met je ogen en je bedrijf is geschiedenis.

De core business van managers is dus veranderen. Omdat verandering om beweging gaat en beweging weer hand in hand gaat met weerstand (iets met Newton, zoek maar op), zien de meeste managers zich genoodzaakt aandacht te besteden aan weerstand tegen verandering. Dat gebeurt meestal met lange tanden. Docenten grappen wel eens dat lesgSF Valencia 2001 Resistance is Fertileeven het mooiste vak van de wereld zou zijn als het geen contact met studenten zou vergen. Managers zijn vaak bloedserieus als ze mopperen dat veranderen geweldig is – jammer alleen van die medewerkers die maar niet willen medewerken.

In de managementliteratuur wordt weerstand tegen verandering inmiddels gezien als een van de belangrijke oorzaken van mislukte veranderprocessen. Opmerkelijk is dat veel auteurs tot de conclusie komen dat je weerstand daarom weg moet managen. Zien je medewerkers het nut van de verandering niet in, leg het dan nog eens rustig uit. Veranderproces niet helder? Maak het transparant. Komt de weerstand voort uit angst voor status- of baanverlies, schets een helder beeld van de consequenties van de verandering. Voor elke weerstand een oplossing.

Weerstand tegen verandering wordt zelden als positief ervaren. Als een teken van vitaliteit of zorg voor de organisatie. Medewerkers die zich roeren omdat ze zich niet kunnen vinden in officiële motieven om te veranderen, de te varen koers of de manier van veranderen zijn niet noodzakelijk slecht geïnformeerd of bang voor hun eigen positie. Ze kunnen ook een goed punt hebben.

Het probleem van veel managers is dat ze managementboeken lezen. Veel ‘change leaders’ zijn er ten diepste van overtuigd geraakt dat weerstand niet meer dan een te nemen horde is. Dat harder doorduwen niet tot meer snelheid leidt moet buitengewoon frustrerend voor hen zijn. Weerstand echt serieus nemen is misschien niet sexy, maar het zou zo maar eens bevrijdende ervaring kunnen zijn.

Weerstand tegen weerstand…

 

 

perspectief

Verschillende perspectieven

Terwijl de griep bij veel collega’s en studenten toeslaat, probeer ik ondertussen voldoende weerstand op te bouwen. Weerstand is dus een belangrijk ding om gezond te blijven. Bij veranderingen ligt dat geloof ik toch wat anders, gezien de hoeveelheid literatuur over het omgaan met weerstand bij veranderingsprocessen wat op de markt verschijnt en cursussen waarbij je daarmee leert omgaan. Nu ben ik een groot voorstander van scholing, daar ligt het niet aan maar ik wordt getriggerd door het perspectief van waaruit vaak geschreven wordt.Een perspectief dat er vanuit gaat dat weerstand iets is om te overwinnen of iets lastigs waar je mee moet dealen.Er zijn verschillende benaderingen te onderscheiden, van overtuigen en onderhandelen tot verklaringsmodellen vanuit rouwverwerking (wat uiteindelijk zal leiden tot acceptatie van de verandering) of adviezen in de richting van erken de emotie, maar de (verander)inhoud blijft staan of de hardere lijn richting de uitgang van een organisatie. Wat de benaderingen gezamenlijk hebben dat het vanuit het perspectief van managers/bestuurders/leidinggevenden wordt geschreven richting medewerkers en uiteindelijk gaat over een machtsdiscours inclusief de uitsluiting van andere mogelijke perspectieven en een ,waarheidsclaim’ over het eigen perspectief. Heb ik een ander perspectief of ander idee die niet gangbaar is of gedeeld wordt door de leidinggevende rondom een organisatieverandering dan is het oppassen geblazen. Voordat ik het weet, wordt dat in het kader van zo’n machtsdiscours als weerstand gelabeld.

Het andere wat mij opvalt, is dat er nieuw discours rondom weerstand in opkomst lijkt te zijn. Die van deep democracy (‘The Corperate Tribe’ van Jitske Kramer is verkozen tot het managementboek van het jaar 2016), agile werken met scrum, het organiseren van constructieve tegenspraak, cocreatie, theory U (Otto Scharmer) waarin eigenlijk het gemeenschappelijk uitgangspunt is dat juist de verschillende perspectieven waardevol zijn. De wereld is te complex en te dynamisch geworden en organisaties kunnen het zich domweg niet permitteren vanuit een klein groepje bestuurders/managers een dominant perspectief te laten prevaleren, dat overleven ze niet.Daar is flexibiliteit en snelheid voor nodig en een continue verander-en leerproces van alle betrokkenen. Klinkt goed toch?

Er is alleen een klein stemmetje die iets zegt over Bansky; een Britse straatkunstenaar geïnspireerd door de punkbeweging. Zijn werk is humoristisch,politiek getint, pacifistisch, antikapitalistisch, tegen de gevestigde orde en voor vrijheid. Hij is ondertussen wereldberoemd en zijn werk wordt in grote musea geëxposeerd en voor veel geld verkocht in galeries. En dat lijkt op wat er gebeurt met het nieuwe discours; het onbehagen  vercommercialiseerd. Rare paradox, maar ik heb er weerstand tegen…

 

banksy Bansky

 

Handel in vertrouwen

airAls we tegenwoordig op vakantie gaan, boeken we vanzelfsprekend geen fantasieloze hotelkamer bij zo’n anonieme keten. Nee, nee, we willen slapen in het net iets te kleine bed van de local zelf en gebruiken de volgende ochtend een streekgebonden ontbijt, met liefde bereid door de hartelijke doch zwijgzame oma van onze gastheer.

Airbnb dus.

Zelfverloochening natuurlijk. We weten heus wel dat de colour locale op advies van Airbnb al lang is ingeruild voor wat wij als huurders fijn – want herkenbaar – vinden. En teleurgesteld raken we ook niet meer wanneer de buren geen inheemse bewoners blijken, maar stinkende backpackers links en een muizig stelletje uit Haarlem rechts.

Maar wat we nog wél hebben, is rechtstreeks contact met verhuurder zelf. En tussen ons is het goed.

Huurders zijn dol op ons. We zijn communicatief, proper en, als we de reviews mogen geloven, in het bezit van voorbeeldige kinderen. Voor het tanden poetsen dus nog even snel die frisse zolderetage boeken bij dat charmante Franse echtpaar.

Airbnb komt tussenbeide. Of ik me wel realiseer dat vertrouwen de kurk is waar de Airbnb community op drijft. En dat er dus geen enkele twijfel mag zijn dat iedereen is wie hij zegt dat hij is. Klinkt logisch. Ik zou het als verhuurder ook niet fijn vinden als die vogelspotter in Gaastra-jas bij aankomst een vrijgezellenweekend van een stel voetbalvrienden blijkt te zijn.

Onze puike track record als huurders is niet afdoende. Of ik even voor de camera van mijn computer wil gaan zitten met mijn paspoort in mijn hand.

Sorry?

Je wilt naar bed, je wilt die zolderetage. Privacyprincipes komen de volgende keer wel.

Bijna klaar hoor! Alleen nog even een koppelingetje maken met je Linkedin-profiel. Zodat iedereen echt zeker weet dat je echt, echt bent wie je zegt dat je bent.

Je wilt vooral echt graag naar bed. En als je dan toch al A hebt gezegd…

Eenmaal in bed verlang ik terug naar de momenten van aarzeling achter de computer. Zoveel blootgegeven voor een zolder in een voorstad van Parijs. De zelfverwijten stapelen zich op. Vies en voos voel ik me, alsof ik me heb laten verleiden tot webcamsex met een dikke Duitser.

In het donker vraag ik me af waar het wringt. Heeft Airbnb niet gewoon groot gelijk? Is volledige openheid niet de basis van vertrouwen?

Een paar weken later schijnt Byung-Chul Han licht op de kwestie. De Koreaanse-Duitse filosoof maakt korte metten met het door Airbnb gesloten huwelijk tussen transparantie en vertrouwen (p.105): “Vertrouwen betekent: ondanks het niet-weten omtrent de ander niettemin een positieve relatie met hem opbouwen. Dat maakt handelen mogelijk ondanks het ontbrekende weten. Als ik van tevoren alles al weet, is vertrouwen overbodig.”

Met zo’n kijk op vertrouwen, word je vast niet benaderd voor een leuke functie bij Airbnb. Het omarmen van het niet-weten, de onbekende ander welwillend tegemoet treden, daar valt geen droog brood mee te verdienen. Met de gegevens die we massaal doneren in het kader van transparantie des te meer. Fraai business model, daar niet van, maar misschien zou Airbnb zelf ook ook wat openhartiger kunnen zijn. Geen holle braafpraat over de kracht van communties, maar gewoon als key corporate value: “Vertrouwen is goed, je scheel verdienen aan andermans vertrouwen beter”.

‘Let’s change!’ Expert meeting met Thijs Homan

‘A lot of change is going on in organisations, despite of changemanagement.’ Thijs Homan schuwt de provocatie niet aan het begin van zijn presentatie bij de Expertmeeting van de Academie voor Masters & Professional Courses op 10 november 2016.

Vlak daarvoor heeft directeur Clemens Berendsen in zijn aankondiging van Homan gememoreerd dat geplande organisatieverandering moeilijk is: onderzoek bevestigt dat 70% van de beoogde organisatieveranderingen ‘mislukt’; als het om cultuurverandering gaat zou het zelfs om 80% gaan. Het is vanuit het perspectief van verandermanagement vooral lastig om een daadwerkelijke gedragsverandering tot stand te brengen: wat mensen concreet gaan doen in reactie op een beoogde organisatieverandering kan namelijk heel anders zijn. Zo kan de zoveelste reorganisatie leiden tot ‘bukken en wachten tot de bui weer is overgewaaid’, waardoor de beoogde organisatieverandering niet tot stand komt –soms zelfs het tegendeel gerealiseerd wordt van wat oorspronkelijk bedoeld werd. Thijs Homan, hoogleraar Changemanagement aan de Open Universiteit en zelfstandig consultant staat bekend om zijn kritische blik op verandermanagement. Aan hem de vraag: hoe kan organisatieverandering wèl werken?

Homan benadrukt dat er een verschil is tussen ‘de buitenkant’ en ‘de binnenkant’ van organisatieverandering. Bij organisatieverandering gaat het volgens hem niet alleen om het perspectief van de veranderaar (meestal het management of een –externe- adviseur), maar juist ook om het perspectief van de diverse belanghebbenden binnen de organisatie zelf. Wat in een specifieke organisatieverandering werkt hangt namelijk ook af van wat zich op microniveau van de organisatie afspeelt aan betekenisgeving. Die betekenisgeving komt niet noodzakelijkerwijs overeen met wat in de officiële beleidsstukken staat, maar wordt in lokale communities geconstrueerd, bijvoorbeeld op de werkvloer, of bij de koffieautomaat (of in de rokersruimte). Collectieve betekenisgeving vindt plaats in sociale netwerken die een organisatieverandering lijdzaam ondergaan, met matig enthousiasme ondersteunen, of zich ertegen afzetten.

Dergelijke sociale netwerken zijn echter ook te zien als een soort ‘broedplaatsen’ van organische verandering. Homan noemt zulke sociale netwerken ‘petrischaaltjes’. Communities die niet zozeer de hakken in het zand zetten of stilzwijgend blijven doen wat ze altijd deden, maar zelf juist tot inventieve oplossingen komen voor problemen die zich voordoen. Zij werken samen over afdelingen heen, vinden nieuwe manieren van dienstverlening uit, ondernemen bijzondere acties voor de klant, etc. Initiatieven die soms worden opgemerkt, maar die zich ook in het half-verborgene kunnen afspelen, omdat het niet allemaal precies volgens de regeltjes gaat. Soms ontstaan zij zelfs tegen de druk van het management, procedures en regelgeving in. Homan pleit hartstochtelijk voor zo’n meer organisch perspectief op organisatieverandering. In zijn woorden: ‘organizational development as an emergent outcome, influenced by everyone, yet controlled by no one’. Een van de uitdagingen is om het veranderpotentieel dat binnen de organisatie aanwezig is niet te frustreren, maar juist tot wasdom te laten komen. Dat vraagt van een veranderaar dat deze een veelheid aan perspectieven productief weet te hanteren, of wat Homan noemt: ‘ideeënsex’ kan stimuleren.

Maar hoe doe je dat dan? Homan laat zien dat een veranderaar organische verandering, ondanks goedbedoelde intenties, gemakkelijk kan ondermijnen. Maar hij biedt ook concreet houvast voor hoe het wel kan: het gaat er hem vooral om de gesprekken die ‘off-stage’ gevoerd worden (in de lokale communities), ‘on-stage’ te krijgen. Bijvoorbeeld door als veranderaar een programma te ontwerpen waarbij zelfs tot de helft(!) gereserveerd wordt voor ‘pauzegesprekken’ om de verscheidenheid aan stemmen aan bod te laten komen. Dat is nog eens wat anders dan een ‘large-scale interventies’ (LSI) organiseren.

Bezoekers van de expertmeeting zijn managers, professionals, veranderaars en ook studenten en afgestudeerden van de Master Organisatiecoaching. Achteraf grijp ik de gelegenheid aan om hun reacties op het verhaal van Homan off-stage te peilen:

  • Een eerstejaars (net begonnen aan de Master) is in opperste verwarring: ‘ik kan beter ophouden met de opleiding!’ –een reactie waar Homan blij mee zal zijn: ‘only when you are completely confused, you can start learning again’.
  • Een tweedejaars, vanuit de opleiding bekend met Large Scale Inventories, zegt: ‘Best confronterend hoe kritisch Homan is over LSI; dat zijn toch de instrumenten waar ik zelf veel in zie’.
  • Een afstudeerder, bezig met zijn scriptie, is zijn geploeter even ontvlucht voor een avondje Homan: ‘een feest van herkenning hoe ook hij worstelt met het op een andere manier stimuleren van collectieve leerprocessen’.
  • Tenslotte een alumnus van de MOC: ‘ondanks dat zijn verhaal niet nieuw voor me is, zet het me toch aan het denken over wat ik als organisatiecoach aan het doen ben’.

Het blijft nog lang onrustig aan de Haagse…

 

Is THNK FST te vergelijken met een toneelrepetitie?

Het vergelijken van een individu met een acteur of een organisatie met theater gebeurt dikwijls, bijvoorbeeld door de socioloog Goffman, die al in 1959 stelde dat individuen als acteurs, publiek of als regisseurs kunnen worden gezien in een performance-context.

Vergelijkingen met de theaterwereld worden- juist nu – binnen organisaties veel gemaakt. Er zijn dan ook plenty metaforen beschikbaar. We kennen ze voor individuen: de leidinggevende regisseert, een ander is hoofdrolspeler, of vervult slechts een bijrol, terwijl “all-rounders” meerdere rollen kunnen spelen. Ook gebruiken we graag uitdrukkingen uit de toneelwereld als metafoor voor organisaties, zoals: een idee ‘voor het voetlicht brengen’ tot ‘afgang’ en ‘het doek valt’; in dat laatste geval is het: over en uit.

Wanneer we gaan experimenteren met theater als een interventie voor verandering of vernieuwing in een organisatie wordt het spannend, want dan moeten we de daad bij het woord voegen. Dit vindt wel steeds meer plaats op zoek naar vernieuwing met creativiteit. Laten we eens kijken in welke mate een evenement als THNK FST voldoet aan een aantal criteria die horen bij een toneelrepetetie.

Het oefen- of repeteerproces in toneel is belangrijk om met elkaar (regisseur, spelers, dramaturg, kostuum-, decor, lichtontwerper enz. enz.) tot een voorstelling te komen. Zandee en Broekhuijsen, die vanuit Nijenrode University onderzoek hebben gedaan naar toepassing van theaterprincipes binnen organisaties, vooral met repetitie of rehearsal, benoemen vier essentiële principes voor dit oefen- of repeteerproces (Zandee & Broekhuijsen, 2009):

Vier principes voor een toneelrepetitie of een rehearsal:

  1. Responsiveness de interactie: het op elkaar reageren, inspelen
  2. Workability al spelend mogelijkheden zoeken, uitproberen wat werkt
  3. Unsettledness ruimte bieden voor een creatieve flow / verrassingen
  4. Embodiment een fysieke actie, want ideeën alleen leiden niet tot realisatie

Repetitie: Wat nu, een repetitie? Niet aan de orde, niet eens een generale, geen try-out; hooguit een solo-check of eventuele apparatuur het doet in de afzonderlijke ruimtes en dan gelijk ‘on stage’, waar dat dan ook is binnen de hogeschool.

Responsiveness: in de aanloop naar THNK FST zijn een aantal bijeenkomsten georganiseerd die vooral tot doel hadden mensen te enthousiasmeren om deel te nemen en een positief virus binnen de school te verspreiden voor THNK FST. Vooral ook om te wennen aan het idee dat alles in principe mogelijk was en mocht. Dat leidde wel tot interactie en was eigenlijk vooral een oefening in moed, want, er was geen regisseur, organiserend comité, wel ondersteuning. Het bleek een ultieme uitnodiging tot zelfregie te zijn.

Workability: ook hiervoor geldt dat in de aanloop naar THNK FST niet is geoefend op een idee: werkt dit wel of niet in een groep, hoe kan het beter, anders enz., opnieuw was het motto: bedenk en doe!

Unsettledness: de THNK FST bijeenkomsten vanaf mei tot en met oktober waren vooral bedoeld om een creatief gedachtenproces op gang te brengen bij de deelnemers van het eerste uur en er meer mensen bij te betrekken door met elkaar te zijn en erover te spreken en het virus te verspreiden.

Embodiment: wordt duidelijk tijdens THNK FST

Conclusies

Responsiveness: voor THNK FST is niemand op elkaar ingespeeld: het wordt een bonte verzameling van activiteiten.

Workability: hooguit zijn de afzonderlijke activiteiten het resultaat van individuele oefenprocessen in verschillende hoofden, die zich tijdens THNK FST in de praktijk zullen laten zien als goed, enigszins of minder geslaagd, maar wel gedurfd.

Unsettledness: ieder bepaalt uiteindelijk zelf of hij/zij wat doet en wat dan precies. Het ontbreken van criteria of een beslisgroep zorgde aanvankelijk wel voor ongemakkelijke gevoelens.

Embodiment: tijdens THNK FST zal blijken wat al die collega’s met lef in actie brengen!

Zeker is al dat het positieve virus zich exponentieel heeft verspreid, want vanaf de herfstvakantie tot 1 november is het aantal activiteiten toegenomen van 20 tot 60!

Voor zowel de ‘early adapters’ van het eerste uur als voor de ‘late followers’ is de gelegenheid tot responsiveness, workability en unsettledness zeer gering; de embodiment blijkt tijdens THNK FST zelf.

Een vergelijking met THNK FST als toneelrepetitie gaat dus op alle principes mank.

Dit bewijst des te meer over hoeveel moed de deelnemers beschikken om zonder veel voorbereiding en met ultieme zelfregie de confrontatie met het publiek, collega’s en studenten, aan te gaan. Geef daarom deze personen vertrouwen en kom: beleef THNK FST mee, want: “zonder publiek: geen voorstelling!”

THNK FST is veeleer een prachtige case vanuit het oogpunt van professionele ruimte, maar dat zal in een volgende blog aan de orde komen.

Ik wens ieder een prachtige THNK FST ervaring met veel speelplezier: the floor is yours!

 

Literatuur:

Goffman: The presentation of self in everday life (1959).

Zandee & Broekhuijsen: Will it work? Theatrical rehearsal as relation form giving process (2009).

Picture this! Art expedition

Art is important for the Hague University. The presence of many different types of artworks in the University is deliberate. The intention is to surprise and spark off the imagination of the spectator, thus adding an extra dimension to the experience of studying and working in the building. Well represented is photographic art from the last century, with many pictures of educational situations.

THNK FST, the new experimental educational initiative of the Hague University, enables us not only to pay attention to the existing art, but add NEW art as well. Let’s make new pictures that represent our today’s view on education: new images that show the surpises an imagination in education we will experience during THNK FST.

Picture this! has multiple purposes:

  • it invites you to look with a keen eye for those moment, that inspire you as participant of THNK FST and picture those moments
  • it provides an opportunity to get to know your co-workers and students better;
  • it pays attention to existing art in the building;

So, bring your camera, make pictures during the day and send them to: picturethisthnkfst@gmail.com

Together, our pictures will represent the experiences of THNK FST resulting in a new ‘gesammtkunstwerk’ for the University’s art collection, made in collaborative effort. It will document and celebrate not only the new educational initiative THNK FST, but the education of today as well!

Come and join this initiative on November 3th, 11.00 AM in Speakers Corner. Enroll now: http://www.thnkfst.nl/timetable/event/picture-this/

Afbeeldingsresultaat voor haagse hogeschool