Zoeken

LECTORAAT CHANGE MANAGEMENT

De Haagse Hogeschool

Kunst in Kassel: geen sinecure

Eens in de vijf jaar biedt de Documenta in Kassel, Duitsland, een ‘state of the art of art’. Op dit moment vindt dit grote kunstevenement voor de 14e keer plaats. Al in februari besloten een aantal leden van de Kenniskring van het lectoraat Change Management én de lector samen de Documenta te bezoeken. Niet zo vreemd, aangezien “make art work” één van de onderzoeksmotto’s is van het lectoraat.

30 juni was het zover: 8 personen, 3 dagen Kassel, 2 x 7 uur -Ausdauer- treinen: genoeg tijd om in te lezen. Sommige besprekingen meldden ‘een vergaarbak van kunst die de naam kunst amper verdient’, ‘open deuren’, ‘teveel, te uitgebreid’. Verontrustend? Andere recensies gaven aan dat deze Documenta is opgezet als opgave voor de kijker om zelf de kunst te herdefiniëren vanuit een nieuw nulpunt, als breuk met de gevestigde orde in de kunstwereld. Geruststellend, omdat dit het werkwoord ‘werken’ in het vooruitzicht stelde: kunst zelf zien, ervaren en overdenken –een vorm van werken dus- is altijd het beste, want niets is ontroerend, mooi of afstotelijk omdat een ander dat voorschrijft.

Nu, na terugkomst is wel duidelijk dat we afzonderlijk en met elkaar hard gewerkt hebben om deze kunst te zien, te ervaren en te bespreken of bijna over het hoofd te zien, want sommige werken lijken alledaags, maar zijn dat allerminst. Zoals de obelisk op een plein, waar juist een Duitse fanfareband gemütlich speelt, met een opschrift in o.a. zowel het Duits als in het Arabisch: “Ik was een vreemdeling en jullie hebben me een huis gegeven”: Monument for strangers and refugees van Olu Oguibe (foto: S. Smallenburg).

Of de inscriptie “BEINGSAFEISSCARY” van Banu Cennetoğlu in de timpaan van het vanouds belangrijkste expositiegebouw, die tijdelijk “FRIDERICIANUM” vervangt. Verwijst dit niet naar het gevoel dat menigeen ervaart door de aanwezigheid van gewapende militairen in heel wat Westerse steden?

Niet over het hoofd te zien is het Parthenon van boeken, dat verwijst naar de ‘vuile oorlog’ in Argentinië in de jaren 80, vorige eeuw. Op ware grootte is het Parthenon met steigermateriaal nagebouwd, waarin duizenden, destijds in Argentinië verboden boeken, zijn verwerkt. Het staat, niet toevallig, op de Friedrichsplatz, waar tijdens WOII boekverbrandingen plaats hebben gevonden (ja, weer een Godwin).

Deze voorbeelden zijn typisch voor deze Documenta, die de bezoeker continu confronteert met urgente politieke kwesties zoals de vluchtelingencrisis, de neoliberale globalisering, rechts populisme en democratie (die in de steigers staat).  De curatoren onthouden zich van interpretatie en willen een eenduidig narratief vermijden. Als bezoeker ronddwalend op deze Documenta, word je overweldigd met een stortvloed aan politiek engagement en de geschiedenis van macht in de wereld. Geef daar maar eens, als wereldburger, je eigen betekenis aan. Documenta is er nog tot 17 september: niet zo geruststellend en vooral hard werken!

http://mymodernmet.com/marta-minujin-parthenon-books-documenta/

https://www.artsy.net/article/artsy-editorial-documenta-14-struggles-statement-uncertain-times

https://artreview.com/reviews/online_review_june_2017_documenta_14_kassel_raimar_stange/

https://frieze.com/article/documenta-14-kassel-overview

https://www.nrc.nl/nieuws/2017/06/09/documenta-in-kassel-2017-a1562371

 

De werkvloer: podium voor professionele ruimte

Prelude  Bij een theatervoorstelling zijn de plaatsen met het beste zicht, waar het spel optimaal kan worden meebeleefd, de duurste plaatsen. Wanneer er geen vaste zitplaatsen zijn, vormt zich een rij bij de zaaldeuren om een plaats vooraan te kunnen bemachtigen: het publiek wil het liefst bovenop de voorstelling zitten. Bij bijeenkomsten in organisaties werkt het dikwijls juist andersom.

Daar worden de stoelen als eerste bezet die het verst van de spreker, vaak de leidinggevende, zijn en kiezen veel medewerkers er voor “het van een veilige afstand te bekijken”. Is dit herkenbaar is? Dan kunnen we – vanuit de theatermetafoor – de volgende vragen stellen: wat zegt dit over het pakken van het podium, het spelen van hoofd- en bijrollen, wie biedt er tegenspel, of is er misschien sprake van plankenkoorts? Dergelijke metaforen worden veel terloops gebruikt in organisaties, maar als we nu eens serieus gaan onderzoeken wat het pakken van het podium in een organisatie betekent of het bieden van tegenspel, dan gaat het over meer dan positie innemen in de fysieke ruimte, dan gaat het over professionele ruimte in een organisatie: de verkenning, benutting en invulling ervan.  Om met dat laatste aan de slag te gaan is de workshop: “De werkvloer: podium voor professionele ruimte” ontworpen.

Hoe betreden we dat podium?  In de workshop staat het verkennen en samen invullen van de professionele ruimte centraal door te werken met elkaar vanuit het perspectief van de theaterwereld, waar het ook wemelt van de professionals: acteurs, regisseur, ondersteuning (o.a. belichting, geluid, décor). Ook daar is professionele ruimte een constante factor:  rolverdeling, interpretaties van óf het ontbreken van een script, de interacties in het samenspel, begrip, onbegrip, en uiteindelijk het op elkaar ingespeeld raken en het groeien in een rol.  Door oefeningen en repetities wordt de beschikbare speelruimte afgetast, en gaandeweg ingevuld in samenspel en krijgt de voorstelling vorm.

Dat kan ook werken voor een team professionals uit een totaal andere beroepsgroep. Stap daarom eens uit de gebruikelijke bespreek- en vergadermodus over dit onderwerp en doe samen theateroefeningen. Daardoor wordt de ruimte bespreekbaar en hanteerbaar en ontstaan nieuwe ervaringen en inzichten. In de nabespreking worden deze gedeeld om zo de invulling en de benutting van de professionele ruimte in de eigen organisatie in beeld te brengen.

Vergelijking van rollen in theater en organisaties

Theater Organisatie
Regisseur Leidinggevende
Medespelers Collega’s
Publiek Belanghebbenden
Script, tekst Communicatie
Podium Werkvloer (variabel)

Waarom is het zo belangrijk om in organisaties samen invulling te geven aan professionele ruimte?   Professionele ruimte is nodig om als professional je vak goed uit te kunnen oefenen, om tot kwaliteit te komen, in welke professie dan ook. Alleen, ruimte bestaat slechts bij de gratie van grenzen en krijgt pas betekenis in de context: ruimte ten opzichte van wie of wat? Er kan sprake zijn van harde grenzen door regulering (wet- en regelgeving), van minder harde grenzen door standaardisatie (protocollen) of van zachte grenzen (door voorlichting, overtuiging). Professionele ruimte, hard, minder hard of zacht, krijgt altijd pas betekenis wanneer er van twee kanten mee wordt gespeeld: door diegene die de ruimte verleent én door diegene aan wie de ruimte wordt gegund en hoe die de ruimte benut. Het is daarom van belang zowel de verstrekker(s) als de ontvanger(s) van de ruimte in een organisatie, met elkaar als team de wederzijdse verwachtingen bespreekbaar maken en deze op elkaar afstemmen om de beschikbare ruimte goed te kunnen benutten in de organisatie.  Daarbij is aandacht nodig voor de harde, minder harde en zachte grenzen: de structuur, cultuur en competenties van elk. De praktijk leert dat dit gesprek niet consequent plaats vindt, waardoor de één de ruimte als klein en benauwend ervaart, terwijl de ander juist grote mogelijkheden ziet binnen dezelfde organisatie. Dit verschil in ervaren ruimte leidt dikwijls tot teleurstelling over de performance.

De workshop “De werkvloer: podium voor professionele ruimte” hanteert een constructieve ‘out-of-the-own-box’ benadering om samen tot invulling van de professionele ruimte te komen.

Nieuwsgierig geworden?   Neem dan contact op met Fenna Hup: F.Hup@hhs.nl

Spelen met controversen

Een onderzoekslunch van het Onderzoeksplatform Connected Learning, op 3 juli aanstaande om 12.30 uur in het Innovation Playground van de Haagse Hogeschool gaat over controversen. Een het spelen daarmee. Haagse stedelijke innovatie laboratoria –InnoLabs– bieden daarvoor de ruimte. In Duindorp bijvoorbeeld, waar het onder meer gaat over de spanning tussen wat buurtbewoners een rechtvaardige woning-toedeling vinden en hoe gemeente en woningcorporatie daarover denken.

Kwartiermaker InnoLabs van de Haagse Hogeschool, Rob Ruts, vertelt over wat manieren zijn om controversen nuttig te gebruiken. Dat gaat ook aan de hand van een Lab-Log dat hij samenstelde. Het Lab-Log is een lab-experiment op zich, al was het alleen vanwege het gebruik van kunst, design en persoonlijke beleving in het geven van een beeld van de ontwikkeling van InnoLabs.

Het Lab-Log in wording is alvast in te zien via: https://indd.adobe.com/view/7457f4ed-8fc3-4a98-83f5-595da22ec080

 

Chewing to Change – Changing to Chew

So it has been quite a struggle. Combining teaching and research.

I am not a long-term planner like my husband. And every week is different in education land so it has been impossible to establish a weekly rhythm. The deadlines for International Business and Management Studies (IBMS), where I teach, are numerous and frequent whereas for research I have to create my own and thus can easily get postponed.

Next to that is the speed. For IBMS I had to prepare and teach courses for 6 weeks, give feedback, grade the tests in the test period, teach another 6 weeks and grade some more. During this time I also conducted research on one of my courses (critical thinking skills & documentaries) and gathered lots of data (see Early days of a researcher).

It’s not always the exact amount of hours that is the problem but the intensity. I run from teaching to a research group meeting to a curriculum committee meeting and have no time to chew on the ideas generated in the research group because I dive into discussing the new BFM Network Curriculum without proper preparation.

To chew well means to digest well. We teach it to our children. Good chewing helps good digestion which determines how we are going to feel in the next 18-24 hours.

I finally have some time to chew this week. I am reading “Onderwijs in tijden van Digitalisering,” writing notes about it, discussing the ideas with colleagues, starting on my chapter for research. It makes me excited, this chewing on what has already been written. It creates non-smelly output. Body and brain are alive.

The combination of teaching and research is exciting. I like how it feeds each other, it’s the sauce on the pasta. But I need to sit down and chew, something that research needs and teaching as well. It changes and enhances my perspective and actions.

As we are preparing for the next year, full of insecurities and work pressure, let’s set time apart for chewing. When my kids eat pasta – with sauce – I tell them not to swallow the fusilli because they can choke. First they need to sit down at the table, take a little bite, chew at least 10 times (I know it has to be many more), swallow and take the next bite. Let’s not choke but chew.

Over flexibiliteit, efficiëntie en waarde

Tijdens de verkiezingen was het een centraal thema: het vaste contract. Niet iedereen wil een ondernemende ZZP’er zijn, zo klonk het, want genoeg mensen willen vastigheid. Toen dit speelde begon ik me in toenemende mate af te vragen waar die vastigheid eigenlijk naar moest verwijzen. Gaat het enkel om economische zekerheid, of schuilt er meer achter deze ontwikkeling?

De afgelopen tien jaar lijken flexibiliteit en efficiëntie een opmars te hebben m.b.t. hoe wij die begrippen waarderen als kernwaarden in de maatschappij. De logica achter deze twee concepten lijkt me niet eenvoudig, hoewel ze wel veelal op zo’n manier wordt gepresenteerd. Het eerste gaat dan om je op soepele wijze kunnen aanpassen aan en meebewegen met veranderingen in je omgeving. Het tweede betreft dit te doen met zo min mogelijke verkwisting van tijd, energie en middelen.

De ontwikkeling in waardering van deze concepten zie je terug op de werkvloer. De vaste werkplek wordt ingeruild voor een flexplek, want als Piet van maandag tot en met woensdag werkt, kan Yvonne er dan geen gebruik van maken op de donderdag en vrijdag? Of Piet dan wel even zijn foto’s en andere persoonlijke spullen van het bureau wil afhalen.

Bovenstaand scenario volgt een heldere economische denkwijze wanneer we redeneren  vanuit de werkgever: het is goedkoper om een bureau door twee werknemers te laten delen dan twee bureaus aan te schaffen die ruimte innemen en deels niet worden gebruikt. Daarnaast is het de keuze van de werknemer zelf om parttime te gaan werken, dus in zekere zin kan dit beschouwd worden als een reactie op een andere maatschappelijke ontwikkeling.
Een ander voorbeeld komt uit mijn eigen praktijk. Een nieuwe collega vroeg aan mij hoeveel tijd hij eigenlijk mocht besteden aan een stagebezoek. Dat is lastig te bepalen doordat studenten in principe door het hele land stage kunnen lopen; waar je voor de een de tram pakt, zit je voor de ander anderhalf uur in de trein. Wat me prikkelde aan dit voorbeeld was niet zozeer dit antwoord als wel een tegenvraag: waarom zijn dit de vragen die we elkaar stellen?

De meerwaarde van efficiëntie en flexibiliteit lijken dus vrij makkelijk uit te leggen. Veel lastiger is te duiden wat we er voor opgeven of minder aandacht door gaan geven. Wellicht waren Piets foto’s wel een aanleiding voor een goed gesprek geweest waardoor twee mensen elkaar beter leerden kennen. Wellicht ontvouwt er tussen stagebegeleider en student een andere band wanneer de begeleider niet frequent moet controleren of het al tijd is om naar de volgende afspraak te gaan.
Maar ja, probeer dat maar eens in de excelsheet van de jaarbegroting te plaatsen.

Creativiteit, reflectie en bezinning, een band opbouwen met een ander mens, of simpelweg lol hebben of van iets genieten: het zijn allemaal waarden die (veel) tijd kosten zonder dat de baten er soms direct van bekend zijn. Ik pleit ervoor dat we desondanks onze tijd en energie ook juist in deze activiteiten blijven steken. Kritisch zijn betekent dat we niet zomaar tevreden kunnen zijn met onze gedachten. Zo ook dat efficiëntie en flexibiliteit vanzelfsprekend tot onze hoogste waarden zouden moeten behoren.

 

Een onmogelijke vergelijking

Een Godwin heet het, en heel in het kort komt het erop neer dat in iedere discussie iemand uiteindelijk de vergelijking met de Nazi’s zal maken. Die vergelijking wordt vaak gezien als een zwaktebod. Daar is veel voor te zeggen. 

Het is ronduit onfris om een conducteur te vragen waarom de treinen in 1943 dan wel op tijd konden rijden of een rechte lijn te trekken van de vlokkentest naar het ‘euthanasieprogramma’ van de nationaalsocialisten.

En toch is het de vraag of we niet eerder te weinig dan te veel verwijzen naar de Nazi’s. Die vraag is niet retorisch bedoeld – ik weet het echt niet.

Geen idee of het nog onder normale beroepsdeformatie valt, maar het lukte mij niet om The Nazis and The Final Solution te kijken zonder aan mijn vakgebied te denken. Zo’n beetje alle aspecten van de organisatiekunde komen in hun donkerste, meest onthullende variant voorbij in deze zesdelige BBC documentaire over de vernietigingskampen: van strategie tot logistiek, van onderhandelen tot procesoptimalisatie en van bedrijfsdiefstal tot de werk-privébalans van de kampcommandant. Misschien kon ik het er allemaal in lezen omdat de BBC al wat framing voor me had gedaan: Auschwitz-Birkenuau, het gitzwarte hoofdstuk uit de moderne geschiedenis, wordt beschreven als een fabriek, een fabriek waar de dood werd geproduceerd.

Het is één ding om de aandacht te vestigen op de organisatievraagstukken van de Nazi’s, het is echt wat anders om dat wat we weten van toen in verband te brengen met het nu. Juist in de organisatiekunde, een vakgebied dat zich toch al eenvoudig laat verleiden tot checklists en stappenplannen, voer je de Nazi’s niet lichtzinnig ten tonele. Er zijn hele, hele goede redenen om het in een college over leiderschapsstijlen wel over Steve Jobs en niet over Adolf Hitler te willen hebben, en even goede redenen om niet openlijk te willen onderzoeken of een concentratiekamp zich beter laat typeren als machinebureaucratie of als adhocratie. Maar het heeft ook iets wrangs om Nazi-Duitsland, een van de best onderzochte en gedocumenteerde tijdperken, niet vaker naar ons toe te trekken als bron van kennis.

Hoe dat te doen – ik weet het echt niet.

Onlangs las ik Working Towards the Führer van Ian Kershaw. De Engelse hoogleraar citeert in zijn artikel de (vertaalde) passage uit een ‘routine speech’ van Werner Willikens, Staatsecretaris voor het Ministerie van Voedsel in 1934:

Everyone who has the opportunity to observe it knows that the Führer can hardly dictate from above everything he intends to realize sooner or later […] Very often and in many spheres it has been the case – in previous years as well – that individuals have simply waited for orders and instructions. Unfortunately, the same will be true in the future; but it fact it is the duty of everybody to try to work towards the Führer along the lines he would wish’.

In het artikel analyseert Kershaw wat juist deze filosofie heeft bijgedragen aan de ‘progress into barbarism’. Voor mij (als niet-historicus) nogal een eyeopener omdat ik Nazi-Duitsland juist lang met heldere bevelstructuren heb geassocieerd. Weer wat geleerd.

Maar die kennis gaat wel mooi met je aan de haal en zorgt voor gedachtenbruggetjes waar je helemaal niet op zit te wachten.

Zo stuitte ik recentelijk op het begrip Commander’s Intent, afkomstig uit het legerwaar het een belangrijke rol schijnt te spelen bij militaire besluitvorming en planning: ‘[Commander’s intent] acts as a basis for staffs and subordinates to develop their own plans and orders to transform thought into action, while maintaining the overall intention of their commander.’

Voor je er erg in hebt klik je wat door en kom je op allerlei montere managementsites waar het werken met het principe van Commander’s Intent van harte wordt aanbevolen: als oplossing voor onnodig micromanagement, als ‘kern voor leidraad bij coördinatie’ of als antwoord op ‘complexe en onvoorspelbare omstandigheden’. Stuk voor stuk artikelen met het hart op de goede plaats. Geen haar op m’n hoofd om de auteurs van duistere motieven te betichten. Maar zo’n speech van die Staatsecretaris, die wis je niet zomaar uit je geheugen, om nog maar te zwijgen van daaropvolgende analyse van hoogleraar Kershaw. Teksten die helemaal niks met elkaar te maken hebben, hebben ineens alles met elkaar te maken.

Wat moet je daar nou mee? Moet je daar wat mee?

Ik weet het echt niet. Echt niet.

Werkconferentie organisatiecoaching op 11 mei

 

Is organisatiecoaching een hype of een duurzaam fenomeen? Of iets er tussenin? Feit is dat coaches zich in toenemende mate bezighouden met organisaties. Die organisaties zijn niet langer context voor wat er in de spreekkamer gebeurt, maar komen zelf als cliëntsysteem ‘in the room’. Wat doen organisatiecoaches met die organisaties in de praktijk? En is dat ook iets anders dan wat organisatieadviseurs doen?

Daarover gaat het onder andere in het Themanummer Organisatiecoaching van M&O dat in december 2016 is uitgekomen (onder redactie van Fer van den Boomen en Paul Breman).

Cover themanummer

Francois Breuer heeft het in dat themanummer over een coachende rol, die een nieuwe, geactualiseerde, vorm van organisatieontwikkeling oplevert. Die rol komt er volgens hem op neer dat ‘de externe professional:

  1. niet alleen toewerkt naar een resultaat voor het cliëntsysteem, maar ruimte verwerft voor bewustwordings- en leerprocessen onderweg naar dat resultaat;
  2. uitdrukkelijk niet verantwoordelijk wil zijn voor die resultaten en de keuzen die zijn cliënt maakt, maar zijn cliënt(systeem) helpt om bewuste keuzes te maken en die om te zetten in concreet gedrag;
  3. zich inzet voor het opbouwen en onderhouden van een positieve werkrelatie met de mensen uit zijn cliëntsysteem waarin alles besproken kan worden dat direct of indirect dienstbaar is aan dit proces;
  4. werkmethodieken voorstelt en zo nodig dirigeert die behulpzaam zijn voor het cliëntsysteem om zicht te krijgen op wat hij wil en hoe hij dat kan bereiken;
  5. in zijn eigen werkwijze streeft naar maximale transparantie en een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het stimuleren van leren en ontwikkeling.’

Vragen die we tijdens de werkconferentie willen beantwoorden zijn:

  • Doen organisatiecoaches inderdaad wat Breuer formuleert?
  • In hoeverre zijn ze het daar ook met elkaar over eens?
  • En wat is een volgende stap in de ontwikkeling van organisatiecoaching (als activiteit, rol, of –wie weet- vakgebied)?

Graag gaan we over deze vragen in gesprek met organisatiecoaches, onderzoekers, docenten, publicisten en adviseurs. Verschillende auteurs die een bijdrage hebben geleverd aan het themanummer gaan met elkaar in debat. Maar natuurlijk zoeken we ook de dialoog met zoveel mogelijk deelnemers, waarbij we toewerken naar het formuleren van gerichte acties voor de toekomst. Studenten van de Master Organisatiecoaching treden op als gespreksleiders bij de dialoogtafels.

De werkconferentie vindt plaats op de Haagse Hogeschool op donderdag 11 mei 2017 van 13.30 uur tot 17.00 uur. Er zijn geen kosten aan verbonden. Aanmelding is wel noodzakelijk. Stuur voor 21 april een mail naar M.Questroo@hhs.nl.

Deelnemers aan de werkconferentie ontvangen een pdf van het themanummer van M&O over organisatiecoaching.

Old school, new school money making

Recently I talked to the CEO of a South African technology firm. She told me about a visionary in her firm who had committed himself to developing technological answers to environmental challenges. “He is exactly what you would want in a firm like ours. However, his dreams started bleeding our company in a way I could not account for,” she told me. His ventures were put on hold.

My proposition is that current business models cannot accommodate for corporate involvement in urban challenges, and especially in environmental ones. Add up what we need to do now in order to meet known future requirements and the need shows for a broad commitment, both from not for profit and for profit organisations. We are simply required to cope with more rainfall. Whether or not climate change is caused by human activities is not interesting. Cities not accustomed to the need for shade will simply need to start thinking about exactly that. Parts of The Hague were built so that the cold winds from the sea would not be too bothersome. Now, the need is seen for exactly that cooling wind as a heating up city becomes a problem for an increasingly aged population. New sources of energy are required, if only because the carbon based energy is running out. Waste is to be material for producing goods. Urban farming is not an ideological enterprise but a simple requirement for feeding the future urban population.

Apart from acting upon what we know we increasingly need to -again- develop the ability to resiliently engage the unknown. One might lament the complexity of the world, the seeming chaotic nature, the unpredictable politics, the simplification of deep issues, the votes for populists. Perhaps we have forgotten that people before us encountered similar insecurities. Part of the current predicament is that through the language with which we describe and discuss the challenges we meet we talk ourselves into frustrations. Our descriptions of what we face seem to distance ourselves -or rather what we think of ourselves- out of reach of solutions to problems. The CEO of the technology firm mentioned talks herself away from the visions her employee has, while in another language and with some courage, there is no distance at all. New business-reasoning needs to develop as part of thinking in new economic terms.

This calls for experimentation. A network of next economy pioneers in Rotterdam and The Hague initiated the Prototyping Program. Goal is to enhance the impact and scale of innovative start-ups, also in the field of technology facilitating energy transition and related matters. More info through: www.nexteconomy.nl/prototyping/prototyping-den-haag. Urban innovation laboratories in two The Hague neigbourhoods will host the prototyping project. Both are pilot neighbourhoods in experimenting with what a next generation urban neighbourhood needs to be in order to engage in the challenges ahead.

Associated with this initiative is a project that brings together stakeholders and entrepreneurs from India, South Africa and The Netherlands. They will join local experiments and prototyping projects but will also tinker with new business cases and new corporate talk about urban challenges. Goals is to provide the corporate world with the thoughts and ideas that will trigger old school to join new school in the endeavour to provide next generations with the technology that will help meet their needs.

For those who are in need of more info, please use post a comment.

Blog op WordPress.com.

Omhoog ↑

%d bloggers liken dit: