Ontvreemd

In Harvest, een roman van Jim Crace over ontwikkelingen op het platteland zo’n zes, zeven honderd jaar geleden, ziet de hoofdpersoon voor het eerst een plattegrond van zijn leefwereld. Een dorp met de landerijen eromheen wordt in kaart gebracht omdat de boerenbedrijvigheid ten behoeve van de eigen gemeenschap plaats gaat maken voor de productie van wol. Dan heb je overzicht nodig. Crace beschrijft de emotie van de hoofdpersoon als die zich realiseert dat de nieuwe kijk, de plattegrond, voor altijd zijn blik op de eigen leefwereld verandert. Zijn stuk Aarde wordt op twee manieren ontvreemd.

Eerst wordt het op een nieuwe manier van ‘vreemd’ ontdaan, om dienst te kunnen doen als domein voor het effectief houden van schapen. In plaats van het houden van varkens en het verbouwen van graan voor brood en bier. Brood en bier zoals die in Frankrijk nog steeds reden zijn voor ‘vreemde’ feesten zoals de fête des pains als hulp bij het verklaren. Die passen naadloos in het complexe samenleven rond varkens, graan, aarde, mensen, natuur. Maar niet in de wolproductie.

Ontvreemd wordt de leefwereld ook in de zin van onteigenen. De kaart toont –voor het eerst—de afgemeten oppervlakte. Wat als grenzeloos eigen werd beschouwd door degenen die het land bewerkten –ons eigen omdat wij er graan op laten groeien—wordt het oppervlak van de landheer waarop maar een deel van de dorpsgemeenschap zijn brood zal kunnen verdienen. Het gaat om wol.

Ik ben betrokken bij de ontwikkeling van een betrekkelijk nieuw beroep, en het vakgebied dat daarmee in verband staat. Aanvankelijk werd het werkveld vooral bevolkt door creatieve academici die vreemd terrein ontgonnen en samen de basis legden voor een belangwekkende beroepsbeoefening. Het was ons eigen, omdat wij het maakten.

Het was vervolgens onvermijdelijk dat er een hogere beroepsopleiding zou komen. Continuïteit vroeg daarom, de groeiende vraag naar gericht geschoolde beroepsbeoefenaren, en het waarborgen van professionele kwaliteit. Creatieve ambitie om het vak verder te helpen speelde mee. Ik heb van harte meegedaan aan het ontvreemden van mijn eigen beroepsbeoefening door het in kaart te brengen. Dat gaf een hoop helderheid en was een bijdrage aan het leerbaar maken van onze betrekkelijk geïmproviseerde en complexe praktijk. Ik merk nu ook het ontvreemdend karakter van dat in kaart brengen. Het vreemde, ongrijpbare waarin veel van de kracht van de beroepsbeoefening is te vinden was niet te vangen in de traditionele onderwijsconcepten. Hoe, bijvoorbeeld, moet je kritisch vermogen en creativiteit toetsen? Waar blijft het aspect zelf ontwerpen en –daardoor—eigen maken, waar het volgen van andermans procedures veel makkelijker leerbaar is?

Jim Crace biedt met Harvest een krachtige allegorie die samenhangt met een boek uit 1941 met de titel The Managerial Revolution: What is Happening in the World. Het was een bestseller, alleen al door de bijtitel. De vraag wat er in de wereld aan de hand was lag in 1941 op vele lippen. Schrijver was James Burnham, een hoogleraar filosofie aan de New York University. Eerst een Trotskist en later een leidende persoon in het Amerikaans Republikeins conservatisme. Hij beschrijft ontwikkelingen als bevolkingsgroei, schaalvergroting en steeds complexer wordende vraagstukken als drijfveren voor een ontwikkeling waarin de manager de macht verzamelt om met kracht te ‘ontvreemden’. Complexiteit wordt met modellen teruggebracht tot een samenstel van goed te managen eenheden, mensen incluis. Er ontwikkelt zich een elite die de plaats inneemt die eerder door de aristocratie en vervolgens de kapitalistische grootondernemers werd ingenomen. Een nieuwe cartografie doet zijn intrede.

Om –op zijn minst—vier redenen staat de management elite nu onder druk. Het ontvreemden dat een onderdeel is van de managerial revolution is doorgeschoten. Velen voelen zich niet thuis in de in kaart gebrachte wereld, en laten dat ook weten. Niet alleen zijn de aannames van managers onherkenbaar, er is een wereld geschapen waarin mensenwerk teveel is teruggebracht tot arbeid. Teveel merken mensen deel te zijn van een elders besproken doelgroep. Ze zijn een element in een raderwerk waarvan de functie niet meer wordt gezien. Het is wat leidt tot het emotionele en ongeordende verzet waarin mensen zoals Donald Trump lijnen trekken.

Belangrijker nog is de tweede reden waarom de elite onder druk staat. De cartografie zoals die wordt benut om complexiteit vanuit het oogpunt van de manager werkbaar te maken voldoet niet meer. De plank wordt misgeslagen. Nog kan de schuld worden gelegd bij degenen die aan de hand van de plattegronden aan de slag zijn, maar dat zijn ook degenen die in toenemende mate de tekortkomingen van de gangbare cartografie aantonen.

Op de derde plaats is cartografisch vermogen niet meer het monopolie van de manager. Modellen, protocollen, netwerken, arrangementen zijn ook het product van –bijvoorbeeld—social designers en kunstenaars die nieuwe representaties geven van complexe vraagstukken. Representaties die inspirerender zijn, inclusiever, democratischer. Ook burgers roeren zich door met eigen arrangementen te komen.

Ten slotte is er het aspect ‘diversiteit’, overigens ook een ontvreemdend begrip waarmee een complex samenstel van kwesties in bedwang wordt gehouden. James Burnham en de zijnen kwamen, en komen er nog steeds ruiterlijk voor uit dat het in kaart brengen van de wereld een witte aangelegenheid is. In het Amerikaans conservatisme is de drang groot het zo te houden. De Verenigde Staten is nu eenmaal ontstaan als –ook letterlijk—blanke plattegrond. De blanke, laten we het voor de zekerheid maar Westerse noemen, cartografie wordt niet meer als leidend geaccepteerd.

Druk op de management is geen kritiek op het fenomeen op zich. Management, elite, representatie, modellen, cartografie zijn niets nieuws en behoren tot het menselijke repertoire. Het behoort ook tot het menselijke vermogen het teveel omvattende terug te brengen tot een samenstel van zaken waarmee te leven valt, uit lijfsbehoud. Gevolg is een geschiedenis van competities tussen cartografische methoden en daadwerkelijke representaties van het teveel omvattende.

Waar ontvreemding overgaat in vervreemding zoeken mensen naar bevredigender representaties. Dat verklaart zowel een destructieve tendens als een creatieve. De eerste wordt gekenmerkt door radicaal geweld, waarvan filosofe Hannah Arendt zei dat die opkomt waar mensen ervaren nutteloos te zijn. Dat vergt wel een representatie van het teveel omvattende die voorziet in van nut zijn. Daar wordt tegenwoordig ruim in voorzien.

Tegen de achtergrond van het schokkende radicale geweld wordt te vaak over het hoofd gezien dat er enorm veel constructieve representaties in de maak zijn. In een volgend blog aandacht voor die ontwikkeling, en dan vooral hoe die zijn weerslag vindt in hoe we met de stad omgaan, en met hoger beroepsonderwijs.

‘Groundhog day’ in een bureaucratie.

groundhogday

Het onderwijs is sterk cyclus georganiseerd rondom de start, de afronding, tentamen- of toetsweken en vakantie. Dus de start van een onderwijsjaar wordt gekenmerkt door bepaalde min of meer vaste  patronen en een zekere mate van routine. Nu werk ik al lange tijd in dezelfde organisatie en dat zal zeker bijdragen tot het gevoel van herhaling. De herhaling doet zich ook nogal eens voor bij organisatieveranderingen mn in een bureaucratische omgeving.In een steeds snellere dynamische omgeving proberen organisaties hierop te anticiperen en te overleven.Overheidsbeleid, veranderende afzet of -arbeidsmarkt, klantgedrag, tegenvallend resultaat of technologische innovaties kan allemaal een aanleiding zijn. De top bedenkt een strategie hoe hier het beste mee om gegaan kan worden en beleidsmedewerkers vullen dit verder in, de leidinggevenden ,rollen’ dit verder uit en proberen de neuzen dezelfde kant op te krijgen van de uitvoerders en te controleren mbv protocollen en procedures. En dit mislukt nogal eens, volgens sommige cijfers zelfs in 70% * van de gevallen mn als de organisatieverandering ander gedrag vraagt van de medewerkers. Alhoewel de 70% onderzoeksmethodologisch nogal arbitrair is, zou het mij niet echt verbazen. Wat mij wel blijft verbazen, is de herhaling van de manier waarop organisatieveranderingen ingezet worden, ondanks de vaak weinig succesvolle uitkomsten.

De herhaling roept bij mij de metafoor op met de film ‘Groundhog day'(1993)*.  Groundhog day is een jaarlijks feest in delen van Noord Amerika waar de bosmarmot ( groundhog) voorspelt hoelang de winter nog zal duren. In de film wordt een weerman, samen met zijn team, naar een gehuchtje gestuurd om hier voor zoveelste keer verslag van te doen. Door een sneeuwstorm worden ze gedwongen  om in het gehucht te blijven, de volgende dag blijkt het alweer Groundhog day te zijn en zit de weerman gevangen in een tijdslus, waarbij dezelfde dag zich steeds herhaalt en de weerman de enige is die zich dat realiseert.Hij ziet in het begin mn de voordelen maar in de loop van de tijd probeert hij steeds weer iets te verbeteren omdat hij weet wat er gaat te gebeuren, zoals ongelukjes te voorkomen en een steeds betere reportage te maken.Je zou kunnen zeggen dat het leervermogen van de weerman toeneemt naar mate hij langer vastzit in de tijdslus.

Het inzetten van metaforen om meer helderheid te krijgen over organisaties en beter te begrijpen is niet nieuw. Ook Morgan* in zijn boek  ‘Images of organization’ gebruikt acht dominante metaforen van organisaties. De organisatie als machine komt dan het meest dichtbij met het denken in ‘maak plannen, organiseer,controleer, en beheers’ hoe er wordt omgegaan met organisatieveranderingen. En daar ligt ook de crux de scheiding* tussen ‘denkers’en  ‘uitvoerders’ komt voort uit een productieorganisatie zoals een machinefabriek. Toch worden veel professionele bureaucratieën zoals het onderwijs op die manier ingericht en worden organisatieveranderingen ingezet. Professionals worden mn ingezet als uitvoerders  en dat begint langzamerhand in zijn voegen te kraken.

Op naar een nieuw paradigmashift van organiseren en veranderen, tenslotte nam ook het leervermogen van de weerman toe. Voorlopig zitten we nog even in een tijdslus vast.

 

  • Ten Have, S & Ten Have, W, Jansen,B (2010) Het Veranderboek- zeventig vragen van managers over organisatieverandering-  Amsterdam; Mediawerf.
  • Groundhog day (1993)  regie: Harold Ramis USA
  • Morgan, G (1986)  Images of Organization , Newbury Park, CA: Sage Publication Inc.
  • Wierdsma, A & Swieringa, J (2011) Lerend organiseren en veranderen- als meer van hetzelfde niet helpt- Groningenuitg. Noordhoff

 

You parasite!

Screen Shot 2016-07-20 at 13.31.33
So, while at the lovely SCOS conference in lovely Uppsala (Sweden), why not invite yourself to co-present a paper that you did not even write?! Well, it fitted the subject of the paper anyway. Big thanks to the wonderful Anke Strauß.

Next year the Standing Conference on Organizational Symbolism will be in Rome. Join us there … with more of the critically acclaimed Corporate Bodies Film Fest

Ze worden ge-greenwashed!

Begin 19e eeuw werd de basis gelegd voor de politie zoals we die nu kennen. Een publieke politie, grondslag voor wat we nu met ‘de overheid’ aanduiden. De Metropolitan Police van Londen was de eerste. Voor dat korps werden een aantal principes vastgesteld. Ontwerpopgaven zou je ze kunnen noemen. Ze zijn nog erg actueel. Samen zijn ze een reeks referenties waaraan de huidige politie, en de overheid als geheel kan worden getoetst.

Eén ontwerpopgave raakt de kern van het spel dat we in een democratische rechtstaat spelen: The police are the public and the public are the police; the police being only members of the public who are paid to give full time attention to duties which are incumbent on every citizen in the interests of community welfare and existence.
Oftewel, publieke dienstverleners zijn leden van de gemeenschap die worden betaald om aandacht te geven aan taken die ons als burgers alle toekomen. Betaald is het enige onderscheid.

Waarom betalen we? We vragen anderen iets te doen wat ons toekomt, zodat wij ons aan andere zaken kunnen wijden. Dat is één reden. We betalen omdat we mensen vragen rotklussen voor ons op te knappen. We betalen omdat we mensen bepaalde bevoegdheden geven en verlangen dat ze daar fatsoenlijk mee omgaan. We betalen voor de talenten en expertise van mensen die klussen voor ons klaren en dat beter kunnen dan wijzelf. Omdat ze er bijvoorbeeld een beroepsopleiding voor hebben gevolgd.

Voor wat betreft de politie gaat het om de daadwerkelijke handhaving van de rechtsorde als taak. Handhaving vindt zijn oorsprong steeds bij de daarin handelende burgers. We hebben afspraken gemaakt over hoe ver dat handelen kan reiken. Als de grenzen van het betamelijke zijn bereikt handelen we door taken te delegeren aan betaalde functionarissen. We doen het voortdurend.

Actueel is de kwestie of we dat niet in te grote mate doen. Naar aanleiding van de spanningen tussen politie en bevolkingsgroepen in de Verenigde Staten wordt de zorg uitgesproken dat we teveel van de politie vergen, door teveel aan de politie over te laten en te weinig zelf te doen.

Wat voor de daadwerkelijke handhaving van de rechtsorde geldt geldt voor alles ten dienste van “the interests of community welfare and existence”. Er zijn voortdurend zaken die ons allen aangaan die om onze aandacht vragen. Steeds zijn er goede redenen om uit ons midden enkelen te vragen om die aandacht betaald te geven. Maar dat delegeren van taken aan onze mede-burgers vindt steeds zijn oorsprong in het door ons allen zelf uitvoeren van taken “in the interests of community welfare and existence.” Sterker nog, zonder burgers die actief aandacht geven aan zaken die ons allen aangaan, verliest de overheid haar legitimatie. Althans, naar het principe waar we mee begonnen; de burger is de overheid, en die overheid is de burger.

Naast een principieel uitgangspunt is actief burgerschap  eenvoudigweg een pragmatische noodzaak. ‘De overheid’ is niet bij machte voor alles een oplossing te vinden. Dat is geen tekortkoming, het is nooit zo bedoeld. Daarom mag ‘participatie samenleving’ ook niet worden uitgelegd als een eigentijds begrip. De redenering is op het moment dat de overheid terugtreedt en de burger dus meer taken op zich moet nemen. In het motiveren hiervan komt het principe van daarnet niet aan de orde. Eigenlijk is de grondslag voor de relatie burger-overheid nooit aan de orde. Op klip en klare ontwerp specificaties als voor de Metropolitan Police kunnen we in Nederland ook niet terugvallen.

Wat nu als we het “the police are the public” principe dan maar als huidig ontwerp referentie nemen en kijken naar ‘participatie’? Dan valt op dat de rol van burgers vaak wordt beperkt tot die van bewoner. De gemeente ondersteunt ‘bewonersinitiatieven’, die de directe woonomgeving betreffen. Veel zelf aangelegd en onderhouden groen. De gretigheid waarmee dat als toonbeeld van actief burgerschap wordt gezien heeft al geleid tot de term greenwashing. Het is een wat onvriendelijke aanduiding voor een overheid die de burger als bewoner een groene rol geeft, zodat het overige een overheidstaak blijft. Waar die taak niet effectief wordt uitgevoerd is het zaak verandertrajecten in te zetten, mensen te trainen, meer geld uit te geven, harder op te treden, nieuwe managers aan te stellen. Dat gaat niets beters opleveren is de stelling. Gelukkig is er steeds meer aandacht voor het herstellen van de beginselen van de relatie burgers-overheid.

Tegenover een wat ruimere betrokkenheid van bewoners bij hun buurt staat dan de actieve betrokkenheid van burgers bij hun stad als geheel, ook bij de controversen die zich er voordoen, ook bij de harde kanten van het goed onderhouden van de stad. Zoals die daadwerkelijke handhaving van de rechtsorde en keuzen in de ontwikkeling van de stad op langere termijn. Van greenwashing naar actief burgerschap als grondslag voor overheid. Niet als moreel principe maar als eenvoudige noodzaak. Teveel overlaten aan de overheid leidt tot rampen.

Het The Hague International Center for Civic Hacks -ICX- huisvest het Pop Up Public project. De Haagse Hogeschool en de gemeente Den Haag zijn partner in ICX en benutten het als experimenteerwerkplaats. Pop Up Public gaat over het ontwerpen van nieuw publiek engagement. Waar komen zaken die ons allen aangaan het best aan de orde? Hoe ziet een plek eruit waar je het op een goeie manier over die zaken kunt hebben, en met wie? Hoe hebben we het over zaken die ons allen aangaan? Op zijn minst betekent nieuw publiek engagement het goed gemotiveerd overdragen van taken. Dat gaat niet vanzelf. Daarom betekent nieuw publiek engagement ook het creëren van mogelijkheden voor publiek leren. Hoe doe je dat, het als burgers en als publieke dienstverleners samen optrekken op basis van de ontwerpopgave hierboven?

Een nieuwe publieke praktijk vertelt ons vervolgens hoe ‘de overheid’ weer een samenstel van ‘mensen uit ons midden’ kan worden.

 

 

 

Juggling creativity & commerce?

My research on Dutch designers & their business partners published internationally – new insights into ‘ambidextrous top management teams’ (Dutch ‘tweehandig managen’)

go to article (hier is die!)

IJFS_1

WELTKUNSTZIMMER – „LABOR FÜR KRITIK UND WEITSICHT“

Mittwoch, 15. Juni 2016, 19 Uhr /   Jacco van Uden: What Makes Art Work So Appealing?


Jacco van Uden: What Makes Art Work So Appealing?

 

In seinem Vortrag stellt der Niederländer Jacco von Uden (geb 1972) ein aktuelles Forschungsprojekt vor, dass sich den unterschiedlichen Verbindungen zwischen künstlerischer Selbstorganisation und Change-Management-Theorien widmet. Ein Vortrag, der sich nicht nur gezielt an Manager und solche, die es werden könnten, richtet.

Vortrag und Diskussion in englischer Sprache!

Anlässlich der Veranstaltung SONDERÖFFNUNG der Ausstellung “Vom Wert der Kunst als Wert der Arbeit” von 17.00 – 19.00 Uhr.

Veranstaltungsort: Gästezimmer im WELTKUNSTZIMMER, Ronsdorfer Str. 77a

———————–

Wednesday, 15 June 2016, 7 pm

Jacco van Uden: What Makes Art Work So Appealing?

In his presentation, Jacco will talk about his Making Art Work research project. Within this project, different ways of connecting the worlds of art and management/organization are explored. Are management and art fundamentally different practices? Or can we arrive at ‘artistically-informed management practices’? And should we? What is at stake here?

Jacco van Uden (1972) has a background in Organisation Studies (Erasmus University Rotterdam, NL) and was as a Management Consultant for a number of years after which he moved into the field of Futures studies. Jacco has been with The Hague University of Applied Sciences since 2012, where he is now head of the Change management research group (‘lector’). The research group (‘lectoraat’) focuses not only on the Management of Change but also on the question of how management itself can be changed. It does so by rethinking topics that normally receive little attention in mainstream management literature, such as ambiguity, space, gossip or hesitance. In addition, the research group seeks to draws from sources that – at first sight – have little to do with management or organization.

The presentation and discussion will be held in English!

Before the presentation the exhibition will be open from 5 pm to 7 pm.

Location: Guest studios at WELTKUNSTZIMMER, Ronsdorfer Str. 77a

Pakkenmannen

“Mannen in pakken op de hogeschool”. Effectieve kop, vergelijkbaar met “Ouwe viespeuken op bankjes speeltuinen” of “Mannen met Arabisch uiterlijk in de buurt van [waar dan ook]”. 

Als lezer moet je maar één conclusie kunnen trekken: met deze mannen is het uitkijken geblazen.

Het artikel onder de NRC-kop moet doorgaan voor onderzoeksjournalistiek, maar de nieuwsgierigheid is ver te zoeken. Slotsom = vertrekpunt: docenten deugen, incompetente zakkenvullers herken je aan het kostuum. Vervelend, voorspelbaar stuk.

Zat me een beetje op te winden toen ik me ineens realiseerde dat de toevoeging “op de hogeschool” eigenlijk weinig toevoegde. “Mannen in pakken” is omineus genoeg.

Hoe heeft het zo mis kunnen gaan?

Dat “pakkenmannen” op voorhand iets hebben uit te leggen is best opmerkelijk. Met pakken maak je immers vrienden. In ieder geval vriendinnen. Zelfs een stel vuige rockers moest erkennen dat bronstige mannen er goed aan doen zich sharp te dressen. Antropoloog Joris Luyendijk suggereerde dat de bankencrisis voorkomen had kunnen worden als vrouwen niet zo wild zouden worden van mannen in pakken (en mannen zich dus niet hoeven uit te sloven in the City). Het werkingsmechanisme is bekend: het pak representeert macht, en macht erotiseert nu eenmaal.

Het moet ergens in de jaren zestig zijn geweest dat die koppeling tussen macht en pak een heus issue werd. Ik was er zelf niet bij, maar men scheen toen nogal wat problemen met autoriteiten te hebben gehad. Autoriteiten (regenten, de politie, je vader) droegen pakken en dus kon het mijden van het pak worden gepresenteerd als een daad van verzet.

Nu hebben we aan de jaren zestig vast veel belangrijks te danken, maar ze hebben er ook mooi voor gezorgd dat slobbertruien, rafelige T-shirts onder onbegrijpelijke overhemden en vormloze, verwassen chinos ‘moeten kunnen’. Ook op het werk.

Zie hier de kern van het probleem. In omgevingen waar macht verdacht is gemaakt, kan het pak verdwijnen omdat het er niet meer om gaat hoe het staat (esthetiek) maar waarvoor het staat (symboliek).

De hogeschool is blijkbaar zo’n omgeving.

Noem het ironisch, noem het wrang, maar de bevrijdende afwijzing van het strakke pak heeft tot een nieuw keurslijf geleid. Casual is al lang geen verworvenheid meer, het is de dwingende norm geworden. Ik spreek collega’s die zich bezwaard voelen om een pak aan te trekken, zelfs bij bijzondere gelegenheden. Of je een sollicitatiegesprek hebt. Of je af moet dansen. Of, het toppunt, je soms een managementpositie ambieert.

Dress up Monday mannen. Klein gebaar, groot plezier. Samen kunnen we de wereld een beetje mooier maken. Samen kunnen we ervoor zorgen dat onder een kop “mannen in pakken op de hogeschool” een artikel komt te hangen waar je wel blij van wordt.