LECTORAAT CHANGE MANAGEMENT – De Haagse Hogeschool

Het is een teken van gezonde ontwikkeling voor een wetenschapsgebied wanneer eenmaal weerlegde theorieën verdwijnen uit de centrale ‘body of knowledge’ en in de wetenschapsgeschiedenis worden bijgezet. Ze blijven leerzaam, maar wel uitdrukkelijk vanaf die plek (hoe? Daar kom ik in het tweede deel op terug). In de natuurkunde bijvoorbeeld ging de flogiston-theorie ooit die gang; uit de sociaalpsychologie verdween onlangs een theorie over egoïsme versterkende effecten van vleesconsumptie (zij het wat laat: pas na ophef over fraude).

Kent de organisatie-/ bedrijfskunde dit zelfreinigende vermogen ook? Als je let op het aanhoudend gebruik onder managers van ‘weerstand tegen verandering’ – een begrip dat organisatie-onderzoekers al lang geleden hebben afgeschoten –  dan luidt het antwoord: nauwelijks. Twee eerdere blogs  op deze site spraken daar ook al zorgen over uit.

Zo’n constatering dwingt tot bescheidenheid over de (interne) stand van ‘onze’ wetenschap.  Aan de andere kant zouden wij theoretici ons kritisch corrigerend vermogen ook extern wat meer moeten activeren, met name jegens de dominante taalpraktijk in management en bestuur. Want de organisatie-/bedrijfskunde heeft als toegepaste wetenschap die praktijk niet enkel als een studieobject tegenover zich; zij levert er zelf het vocabulaire voor aan en ze stoomt er de toekomstige beroepsbeoefenaren voor klaar. Dat schept extra verplichtingen – zelfs tot taalkritiek.

De kenniskring Change Management neemt dit soort verplichtingen serieus, onder meer door te werken aan mogelijke alternatieve vocabulaires.  Onze laatste bijeenkomst van het jaar wijdden we middels een ontwerpatelier aan de vraag of je weerstand VOOR verandering kunt (h)erkennen; en zo ja, hoe. Dat bleek een flinke opgave met veel vervolgvragen te zijn. Twee tussenresultaten bleven mijzelf alvast bij:

1. Taal is nooit onschuldig; dit probleem is veel breder dan de organisatiekunde alleen. Ook in het maatschappelijke debat over populisme dat nu door de westerse wereld raast (over Brexit, Trump of Wilders, over globalisering, ongelijkheid en migratie) blijkt de negatieve weerstands-praat een wijze van ‘framing’ die tweedeling creëert: “ZIJ (WIJ) liggen dwars tegen de door ONS (HEN) al lang begrepen en/of omarmde verandering”.

2. Sociale weerstandsfenomenen kun je pas bespreekbaar maken (en dan misschien nader differentiëren) als de betrokken een onderliggende vertrouwensbasis in beeld hebben. Blijkt die vertrouwensbasis er helemaal niet te zijn? Of was ze er wel maar is ze verdwenen? Dan mag je geen potentiele ‘weerstand voor verandering’ verwachten, in welke nadere betekenis dan ook.

Ik beweerde dat van de wetenschapsgeschiedenis wat valt te leren. Geldt dat ook voor onderzoek naar weerstand tegen verandering?  Zeker wel.

In de organisatietheorie werd ‘weerstand tegen verandering’ geïntroduceerd door leerlingen van sociaalpsycholoog Kurt Lewin, in een nadere uitwerking van diens zogenaamde Veldtheorie. Weerstand geldt dan als een kenmerk van systemen (velen herinneren zich de Lewiniaanse terminologie van unfreeze-move-freeze) en dus NIET van individuen. Andersgezegd: het systeemkenmerk ‘weerstand’ beïnvloedt managers evenzeer als alle andere onderdelen van een systeem of groep.

Dit wat meer abstracte systeemtheoretisch kader verdween echter op de achtergrond, waarna een puur psychologiserende, op attitudes gerichte benadering overbleef voor empirisch en experimenteel onderzoek naar weerstand en organisatieverandering. Dat bleek desastreuze constructen op te leveren. Na diverse waarschuwingen met als strekking ‘People do not resist change per se!’ droegen Eric Dent en Susan Galloway Goldberg deze aanpak definitief ten grave toen zij uiteen zetten hoezeer “The mental construct represented by resistance to change molds the behavior of people in organisations (1999, 26). In alle studies naar weerstand bij verandering die zij onderzocht hadden viel het hen bovendien op dat de auteurs schreven over weerstand.. ”from the perspective that the reader is doing the right thing, and everyone else, more or less, is screwing up. Morover, they all treat resistance to change as a psychological concept – resistance or support of change is seen as within the individual” (1999, 29).

Ook nu ik hun artikel teruglees lijkt mij dat graf grondig gegraven en diep zat. Kennelijk hebben (wij) organisatiekundigen het graf nadien dus niet goed bewaakt, gelet op de nog altijd heersende taalpraktijk onder managers – en sommige van hun opleiders. Tik eens ‘weerstand’ in op een site voor managementboeken en je vindt veelzeggende titels als: “De weg van de minste weerstand voor managers – Over creatief leidinggeven en het ontwerpen van succesvolle organisaties”. Of “Van weerstand naar veranderbereidheid: over willen, moeten en kunnen veranderen”. Let wel, ik geef geen beoordeling van de inhoud van die boeken, het gaat me enkel om de wijze van framen. Terwijl we al decennia weten hoe desastreus dat is voor het onderzoek en ook voor interventiepraktijken in organisaties.

Niemand in de organisatiekunde, aanhangers van systeemtheorie en groepsdynamica incluis, zal ontkennen dat organisatieverandering (ook) een sociaal feit is en dat (ook) het onderzoeken van individuele attitudes tegen die achtergrond van belang kan zijn. Allemaal waar. Toch rechtvaardigt ook dat niet het achteloze gebruik van termen waarvan we weten dat ze normatieve dichotomie creëren en machtsverschil verhullen. Bij mijn eigen wijsgerig onderzoek naar veerkracht kon ik de term weerstand zonder verlies elimineren. En ook voor empirisch organisatieonderzoek zijn al lang alternatieve constructen beschikbaar (normatief neutraal en multidimensionaal) om individuele reactieve attitudes te kunnen meten (Piderit 2000, Oreg 2003).

Een laatste lesje uit de theoriegeschiedenis: zoals alle taal, blijven zelfs zorgvuldig ontwikkelde onderzoeksinstrumenten gevoelig voor misbruik in politieke (lees: management) contexten. Dat geldt in dubbele zin voor organisatiepsychologisch veranderingsonderzoek, waar blaming the victim permanent op de loer ligt. Vooral daar waar vraagstellingen inzoomen naar individuele attitudes, wordt mijns inziens terecht aanbevolen om altijd een expliciet morele dimensie van rechtvaardigheid mee te nemen, al op het meest basale niveau van de keuze van je onderzoeksinstrumenten (zie bijvoorbeeld Foster 2010).

Tot slot een klein probleem van zelfreflexiviteit: Ik heb mijzelf nooit als taalpurist gezien, en voel me zelfs als onderzoeker nog wat ongemakkelijk met die term. Gelukkig is het net tijd voor goede wensen en voornemens. Dus hierbij:

Een veerkrachtig en taalgevoelig 2017!

——

Eric B. Dent & Susan Galloway Goldberg, Challenging ‘Resistance to Change’. The Journal of Applied Behavioral Science, Vol . 35 no.1 (1999) 25-41.

Rex D. Foster,  Resistance, Justice, and Commitment to Change. Human Resource Development Quarterly, Vol. 21, no. 1 (2010) 3-39.

Kurt Lewin, Field theory in social science. New York: Harper and Row (1951).

Shaul Oreg, Resistance to change: Developing an individual differences measure. Journal of Applied Psychology, Vol .88 No.4 (2003), 680–693.

Sandy Kristin Piderit, Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward organizational change. Academy of Management Review, Vol. 25 No.4 (2000) 783–794.