Een tip voor drukke managers die geen letter te veel willen lezen, zelfs niet als het om vakliteratuur gaat. Sla de eerste twintig pagina’s over, hier komt de samenvatting:

We leven in een wereld waarin verandering de enige constante is. In onze mondiale economie kan een zeventienjarige scholier uit Bangladesh de grootste bedreiging vormen voor de toekomst van gerespecteerde multinationals. Concurrentievoordelen van vandaag zijn de achterhaalde verdienmodellen van morgen. De lat voor leiders en managers ligt dan ook hoger dan ooit. Zij moeten organisaties bouwen die boven alles snel, wendbaar en adaptief zijn. Knipper twee keer met je ogen en je bedrijf is geschiedenis.

De core business van managers is dus veranderen. Omdat verandering om beweging gaat en beweging weer hand in hand gaat met weerstand (iets met Newton, zoek maar op), zien de meeste managers zich genoodzaakt aandacht te besteden aan weerstand tegen verandering. Dat gebeurt meestal met lange tanden. Docenten grappen wel eens dat lesgSF Valencia 2001 Resistance is Fertileeven het mooiste vak van de wereld zou zijn als het geen contact met studenten zou vergen. Managers zijn vaak bloedserieus als ze mopperen dat veranderen geweldig is – jammer alleen van die medewerkers die maar niet willen medewerken.

In de managementliteratuur wordt weerstand tegen verandering inmiddels gezien als een van de belangrijke oorzaken van mislukte veranderprocessen. Opmerkelijk is dat veel auteurs tot de conclusie komen dat je weerstand daarom weg moet managen. Zien je medewerkers het nut van de verandering niet in, leg het dan nog eens rustig uit. Veranderproces niet helder? Maak het transparant. Komt de weerstand voort uit angst voor status- of baanverlies, schets een helder beeld van de consequenties van de verandering. Voor elke weerstand een oplossing.

Weerstand tegen verandering wordt zelden als positief ervaren. Als een teken van vitaliteit of zorg voor de organisatie. Medewerkers die zich roeren omdat ze zich niet kunnen vinden in officiële motieven om te veranderen, de te varen koers of de manier van veranderen zijn niet noodzakelijk slecht geïnformeerd of bang voor hun eigen positie. Ze kunnen ook een goed punt hebben.

Het probleem van veel managers is dat ze managementboeken lezen. Veel ‘change leaders’ zijn er ten diepste van overtuigd geraakt dat weerstand niet meer dan een te nemen horde is. Dat harder doorduwen niet tot meer snelheid leidt moet buitengewoon frustrerend voor hen zijn. Weerstand echt serieus nemen is misschien niet sexy, maar het zou zo maar eens bevrijdende ervaring kunnen zijn.