LECTORAAT CHANGE MANAGEMENT – De Haagse Hogeschool

Publieke organisaties, gemeenten, politie, maar ook onderwijsinstellingen en –toch ook maar weer publiek gemaakt—woningcorporaties, zoeken de buitenwereld op. Er is winst te boeken met het betrekken van burgers, bewoners, ouders, huurders, de stad bij overheidshandelen, de rechtsorde handhaven, leren, bouwen, wonen.
Dat ligt ook in de rede als je de aard van de gewenste opbrengst bekijkt. Wat publieke organisaties aanpakken zijn zaken die ons allen aangaan. De infrastructuur waar de gemeente over gaat, de handhaving waar de politie over gaat, goed onderwijs, volkshuisvesting zijn dat soort zaken.
Refererend aan een oude ontwerp-referentie voor de politie hebben we publieke organisaties om professioneel deskundig taken uit te voeren die ons allen toekomen. Ofwel, de politie betalen we zonder dat we daarmee afstand doen van een eigen verantwoordelijkheid in wat die politie doet. Dat is –wettelijk vastgesteld—de daadwerkelijk handhaven van de rechtsorde. Geen doeltreffende politie zonder dat burgers zelf een bijdrage leveren aan de rechtshandhaving. Voor de volledigheid, dat is geen moreel maar pragmatisch gegeven.

En zo is het met alle publieke zaken. Toch hebben publieke organisaties zich in weerwil van hun grondslagen geprofileerd als monopolisten. De neoliberale privatiseringsgolf heeft daar een bijdrage aan geleverd. Overheidsinstellingen hebben de gedachte omarmd dat burgers klanten zijn van publieke dienstverleners. Het onderwijs is zo gemodelleerd dat ouders en studenten de indruk krijgen dat zij betalen voor een onderwijsproduct. Klanttevredenheid is de dominante maatstaf voor kwaliteit geworden.
Deze sfeer werd en wordt versterkt door een public management-concept dat met New Public Management –NPM—wordt aangeduid. Geef de publieke bedrijfsvoering vorm naar het particuliere bedrijfsleven, is het motto. Corporate kwaliteitsbeheer modellen zoals Total Quality Management werden de norm voor het beheren en toetsen van publieke kwaliteit. Onderwijsaccreditaties werden gebaseerd op een bedrijfsvoering die inderdaad de indruk wekt dat je als student onderwijs inkoopt. Volkshuisvesting moest monetaire winst gaan opleveren.

Het corporate maken van de publieke sector heeft altijd al kritiek gekregen. Niet alleen zijn er in het buitenland alternatieven voor NMP ontwikkeld, in toenemende mate ontwikkelt zich een publiek-professionele praktijk die haaks staat op een op de publieke sector gebaseerde publieke bedrijfsvoering.
Die publieke praktijk krijgt steeds meer trekken van een alternatief public management-concept: Public Value Management, oftewel PVM. Publieke waarde is de winst van een eigen vorm van ondernemen. Wat de waarde is die moet worden gegenereerd wordt niet veraf bepaald maar in een netwerk van partijen die samen optrekken in een sfeer die persoonlijke en gemeenschappelijke belangen overstijgt. Het gaat om een publieke atmosfeer. Die atmosfeer is niet alleen passend gezien de aard van de uitdagingen die ook in praktische zin zaken zijn die ons allen wel moeten aangaan willen we er wat van kunnen maken. Het is ook de atmosfeer waarin het handelen van publieke organisaties wordt gelegitimeerd. Bij gebrek aan een publieke atmosfeer blijven persoonlijke en groepsoverwegingen aangaande nut, noodzaak en kwaliteit over.

Voorzichtig aan komt een discussie over de beweging van NPM naar PVM ook in Nederland op gang. Iets te voorzichtig aan als het om de publieke professionals in de frontlinie gaat. Die komen in de knel, bijvoorbeeld wanneer zij de opbrengst uit hun complexe beroepspraktijk moeten verantwoorden in een organisatie die is gebaseerd op beleidsmatige generalisaties. Wanneer publieke waarde in termen van monetaire winst moet worden vertaald. Wanneer prioriteiten die samen met partners in de buurt worden gesteld niet passen in de prioritering van de organisatie als geheel.

Al was het alleen maar vanwege het welbevinden van publieke professionals die de buitenwereld opzoeken en partners vinden om mee op te trekken is het urgent dat de discrepanties op tafel komen. Discrepanties tussen een publieke buitenpraktijk die in het ene public management-concept is geworteld en een publieke bedrijfsvoering in het andere. Niet, en zeker niet aanvankelijk om een van beide te kiezen, maar om controversen die ontstaan te benutten. Achter beide public management-concepten gaan relevante perspectieven schuil, zo is de veronderstelling hier.
Het werkbaar maken van wat je ook top-down bottom-up controversen kunt noemen is meer in het algemeen van belang omdat de uitdagingen waarvoor we ons gesteld zien, de aard van de zaken die ons allen aangaan, niet meer passen in een publieke sfeer waarin de overheid zich als monopolist gedraagt. Publieke organisaties kunnen het niet alleen en willen het ook in toenemende mate niet meer alleen.
De wijsheid van de menigte, maar eenvoudig ook die van de 78-jarige die het allemaal als eens heeft meegemaakt, die van de geëngageerde student met grote ambities, de wijkagent die samen met een ondernemer een plan heeft voor overlast gevende jeugd, maar ook die overlast gevende jeugd zelf zijn bronnen die aangeboord moeten worden willen we het redden.

Dat laatste mag dramatisch klinken, hoop geven de initiatieven van bijvoorbeeld de gemeente Den Haag om nu juist plekken te creëren waar de 78-jarige samen met lastige jongeren, de wijkagent en de lokale ondernemer aan de slag gaan met stedelijke uitdagingen. Het blijkt dat het kan.
Het is juist uit die praktijk dat change management vraagstukken voortkomen die samenhangen met wat je publieke transities kunt noemen. Niet als eenrichtingverkeer, van NPM naar PVM bijvoorbeeld. Het is eerder heen en weer pendelend onderweg de hobbels tegenkomen die zich nu eenmaal voordoen in een praktijk waarin verschillende en contrasterende perspectieven bijeenkomen.

Tijd om aan de slag te gaan. Waarom bijvoorbeeld geen communities of practice met mensen uit verschillende publieke sectoren die de verschillende perspectieven vertegenwoordigen? Communities of practice waarin niet binnen de beslotenheid van de organisatie de spanningen persoonlijk worden gemaakt, maar waar een gemeenschappelijk belang aanleiding geeft om samen in controversen te duiken. Controversen tussen buiten en binnen, tussen beroepsbeoefening en bedrijfsvoering.
Om vervolgens bijvoorbeeld nieuwe manieren van verantwoorden te ontwikkelen, afgestemd op zowel de noodzaak als organisatie transparant te zijn als de noodzaak recht te doen aan het complexe beroepsterrein van de professional en de talenten, gedrevenheid, creativiteit en wijsheid die de professional inzet.

Communities of practice als ‘samen in hetzelfde schuitje’. Als een omstandigheid waarin onderlinge afhankelijkheid een heel andere kijk geeft op wat je met elkaar te maken hebt. Als illustratie Spirit of Haida Gwaii, van de Canadese beeldhouwer Bill Reed. Hij is lid van de Haida first nation. In hetzelfde schuitje allerlei figuren uit de Haida-mythologie met heel uiteenlopende persoonlijkheden, behoeften, belangen, wijsheden. Onderlinge afhankelijkheid staat centraal bij de Haida.

We gaan het uitproberen.