LECTORAAT CHANGE MANAGEMENT – De Haagse Hogeschool

Big Tobacco was er niet gerust op. Hoe in vredesnaam te reageren op het almaar opstapelde bewijs dat je van roken hartstikke doodgaat? In Het Bestverkochte Boek Ooit beschrijft Sanne Blauw hoe een reclameman halverwege de vorige eeuw een geniale list bedenkt om sigarettenfabrikanten te behoeden voor businessmodelbedreigende verandering. De tabaksindustrie hoefde volgens hem niet langer te ontkennen dat roken ongezond was, maar zou haar geld letterlijk moeten gaan inzetten op de twijfel. Experts inhuren die zich publiekelijk afvragen of belastend onderzoek wel deugdelijk is uitgevoerd. Het ‘controversieel’ laten verklaren van onwelkome onderzoeksresultaten. Wetenschappers financieel aansporen om nog eens keer goed naar die ene tabel te kijken … 

Door beleidsmakers, belangenverenigingen, rechters en politici te laten twijfelen aan de dodelijke ernst van de zaak, zouden deze potentiële change agents wel twee keer nadenken voordat ze serieus werk gingen maken van een rookvrije toekomst. ‘Doubt is our Product’ werd een doorslaand succes, misschien zelfs wel de bron van de uitdrukking: operatie geslaagd, patiënt overleden. 

In de strijd tegen Verandering Ten Goede ondervindt twijfel inmiddels stevige concurrentie van een jong, assertief en hip principe: bewustzijn. Bewustzijn presenteert zich als de logische vervolgstap op wat we al kennen: niet ontkennen dat de problemen groot zijn, zelfs niet betwijfelen of het allemaal wel zo erg is, maar je juist ontzettend bewust tonen van de aard en de omvang van het probleem.

Bewustzijn is een langzaam werkend goedje dat het al het leven uit verandering kan zuigen.

Bewustzijn wordt in eerste instantie gebruikt om de verandergezinden te verlammen. De gebruiker heft het verschil met zijn opponent op door niks af te doen aan de feiten en minstens net zo bezorgd te zijn over de kwestie: “Ik neem het stikstofvraagstuk zeer serieus”. Werken met bewustzijn is voor sommigen vergelijkbaar met aikido: ontspannen reageren op, en meebewegen in de aanvallen van je tegenstander. Als je goed doet is je tegenstander na een half uur radeloos en geen stap verder.

Door je bewust te tonen van de ernst van de problematiek en zélfs van de noodzaak voor actie, kun je het speelveld verplaatsen naar de wereld van het verandergedoe. Hier geen zuiver fundamentele discussies over de vraag óf er iets moeten gebeuren. Vanaf nu is het modderen over het ‘hoe dan’ van de verandering. In dit open veld moeten we het goed en lang hebben over de wenselijkheid, haalbaarheid en betaalbaarheid van de verschillende alternatieven die we sowieso eerst precies in kaart dienen te brengen. Dit alles nog even los van de vraag naar de snelheid waarmee we aan de slag kunnen, natuurlijk, en het draagvlak voor de verandering.

Het bewustzijnsidee kan zich nu langzaam verder verspreiden. Het gaat niet langer alleen om het bewustzijn van de direct betrokkenen, maar ook om de awareness van de ander. Want wij mogen dan inmiddels op één lijn zitten wat betreft de verandernoodzaak, dat geldt lang niet voor al die anderen. Die moeten we helpen om te arriveren waar wij al zijn. En bewustwording kost tijd. Moeten we echt aan gaan werken, zeker, en laten we in de tussentijd vooral inzetten op maatregelen die urgentie en daadkracht communiceren. Did somebody say Taskforce Versnelling Innovatieproces Stalsystemen?

Natuurlijk doet bewustzijn ertoe. Het is net vaderdag geweest en dus hebben we komend weekend gelukkig weer een nieuwe lichting zevenvinkers die zich ineens beseffen dat ze hun hele leven met de wind in de rug hebben gefietst terwijl ze dachten dat het bladstil was. Pure winst is dat, uitgekeerd in toegenomen bewustzijn.

Het probleem met bewustzijn is niet bewustzijn zelf. Het is de plek die we haar toekennen. We lijken er langzaam van overtuigd te zijn geraakt dat bewustzijn ‘de basis’ is geworden voor verandering die beklijft: “As discerning people, we must first understand the ‘why’ behind a change”, stellen de bedenkers van het ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) change management model. Zomaar een modelletje van het internet, maar vele andere veranderkundige modellen en pijlenschema’s volgen die aanname: verandering dient geserveerd te worden op een bedje van bewustzijn. Anders landt het niet, werkt het niet.

Door bewustzijn als vertrekpunt en noodzakelijke voorwaarde voor succesvolle verandering te presenteren is er altijd wel een excuus – bewust of niet – om niet te veranderen. In bewustzijn kun je oneindig investeren om telkens te moeten concluderen dat geesten nog niet rijp zijn, de aarde nog niet vruchtbaar.

Soms heb je gewoon een partij nodig die van een afstandje constateert dat je al met al dat ontluikende bewustzijn geen stap dichter bij een oplossing voor het probleem bent gekomen. Een Raad van State die het kabinet dwingt haar eigen wetten na te leven. Een rechtbank die dezelfde Staat gebiedt het tempo van de klimaatmaatregelen op te voeren. Een andere rechter die grootvervuiler Shell opdraagt te stoppen met het aanjagen van de klimaatcrisis – omdat het verboden is én omdat er anders wat zwaait.

Ik begin een steeds groter voorstander te worden van de juridisering van het verandervak. Bewust.