Ruimte voor leren bij organisatieverandering

Als je wat langer in een organisatie werkzaam bent, heb je vast wel eens een organisatieverandering meegemaakt. Organisatieverandering wordt meestal van bovenaf aangevlogen, al dan niet ondersteund door duurbetaalde adviseurs van buiten. Helaas mislukt dit klassieke verandermanagement vaak: in 70% van de verandertrajecten worden de door het management beoogde doelen niet behaald.  Dat levert behalve een enorme verspilling  aan tijd, geld en energie, ook een aantal onbedoelde -en ongewenste- neveneffecten op. Onder andere omdat mensen wel willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. Medewerkers leren dan bijvoorbeeld iets heel anders dan door het management beoogd wordt: ze leren bukken en wachten tot de bui is overgewaaid, ‘ja zeggen, nee doen’, of ze nemen innerlijk ontslag (en worden erg goed in het met minimale inspanning hun tijd uit te zitten).

Bansky

Organisaties en leren vormen een ongemakkelijke combinatie, staan zelfs op gespannen voet met elkaar. Weick stelt zelfs dat ‘de lerende organisatie’ een ‘oxymoron’ is; een combinatie is van twee woorden die het tegenovergestelde betekenen. Leren gaat volgens hem om het verstoren van rust en het vergroten van diversiteit, en organiseren draait om vergeten en variatie verminderen (Weick & Westley, 1996). Vandaar dat het lastig is om het binnen organisaties over leren te hebben, ook als het gaat om een door het management beoogde organisatieverandering. Dat heeft er onder andere mee te maken dat managers leren erg smal opvatten: als ‘formeel leren’ (leren zoals ze dat vroeger op school deden). Terwijl er in organisaties op allerlei manieren geleerd wordt, niet alleen ‘op de hei’ (in een bedrijfstraining), maar ook meer impliciet op de werkplek zelf (gewoon door met elkaar werkproblemen op te lossen), of bijvoorbeeld binnen innovatietrajecten (door het ontwikkelen van nieuwe product-marktcombinaties). Managers mogen hun opvatting van wat leren is dus best een beetje oprekken.

In de veranderkunde wordt tegenwoordig wel gepleit voor een paradoxale benadering bij organisatieontwikkeling: het gaat niet alleen om het behalen van betere resultaten door de organisatie, het gaat tegelijkertijd ook om het faciliteren van een veelheid aan leerprocessen die daarvoor nodig zijn. Het is dus niet òf het een, òf het ander, het is èn/èn. Organisatieontwikkeling impliceert dan het kunnen hanteren van het spanningsveld tussen leren aan de ene kant en presteren aan de andere kant. Dat is niet eenvoudig: in de waan van de dag komt leren al te gemakkelijk in het verdomhoekje terecht (‘laten we maar weer gewoon aan de slag gaan’). Hoe maak je ruimte voor leren bij organisatieontwikkeling? Organisatiecoaching kan een nieuwe impuls bieden om invulling te geven aan leerprocessen binnen organisaties die bijdragen aan resultaten die beklijven. De vraag is hoe een organisatiecoach dat doet: ruimte maken voor de leerprocessen die nodig zijn om een beoogde organisatieverandering te laten slagen. Op dit moment ontbreekt daar de nodige kennis over. Een diepgaand begrip ontbreekt over wat er in de praktijk gebeurt als een organisatiecoach met een opdrachtgever in gesprek gaat over een ontwikkeltraject: hoe geven ze hun onderlinge relatie vorm? Idealiter zal een organisatiecoach de interactie zodanig invullen dat hij de klant stimuleert om zijn eigen kennis te mobiliseren (zodat deze zijn eigen problemen leert oplossen). Maar in de realiteit kan het er heel anders aan toe gaan. Zo kan een organisatiecoach ook best een inhoudelijk advies geven als het gaat om het inrichten van een leeromgeving voor de organisatie (bijvoorbeeld om de opdracht überhaupt binnen te slepen). Of zal hij als sparringpartner optreden door zijn eigen manier van kijken naast de manier van kijken van de klant te plaatsen (en zo het mentale model van de ander wat op te rekken). Om vervolgens de opdrachtgever te coachen op hoe de ontwikkeling in de waan van de dag niet om zeep brengt.

Verschillende rollen als expert, co-creator en coach kunnen elkaar dus best afwisselen. Maar hoe dan precies (welke strategieën hanteren beide partijen hierin)? Bijvoorbeeld: wat doet een organisatiecoach als de opdrachtgever hem probeert te verleiden om een probleem voor hem op te lossen (wat in de praktijk maar al te vaak gebeurt)? Wie doet er nu wat als de twee gesprekspartners bezig zijn met ‘wederzijds leren’ (wie is daarbij waarvoor verantwoordelijk)? En hoe weten de partijen dat er sprake is van een duurzame organisatieverandering (dat er op een zeker moment wel even genoeg is geleerd)? Wetenschappelijk onderzoek kan eraan bijdragen om dit soort vragen te beantwoorden. Die antwoorden kunnen het vak van organisatiecoach verder onderbouwen, maar ze kunnen ook van waarde zijn voor andere leerprofessionals (zoals OD-ers, HRD-ers en L&D-ers). En ten slotte kunnen ze helpen om de maatschappelijke verspilling van het klassieke verandermanagement tegen te gaan.

Bij NWO heb ik hiervoor een onderzoeksvoorstel ingediend. Ik ben benieuwd of NWO daar geld voor wil vrijmaken. Binnenkort weet ik of dat inderdaad het geval is.

 

Weick, K. & Westley, F. (1996). Organizational learning: affirming an oxymoron. In: Clegg, S., Hardy, C. & Nord, W. (1996). Handbook of organization studies. London, Thousand Oaks, New Delhi: Sage Publications. 440-458.

 

 

 

4 gedachten over “Ruimte voor leren bij organisatieverandering

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s