Als bedrijfskundige heb ik geleerd dat je dat je op verschillende manieren naar organisaties kunt en eigenlijk moet kijken. Geen frame, geen metafoor, geen model is heilig. Het gaat om het samenspel, om de afwisseling van perspectieven. Is het ene model onbevredigend of ontoereikend, dan probeer je toch gewoon een ander. Kijken hoe dat uitpakt. Om een lang verhaal kort te maken: ik ben interdisciplinair geschoold en heb dus weinig dieptemeters gemaakt binnen specifieke theorieën en methoden. En dat begint te knagen.

Een tijdje geleden heb ik me om die reden ingeschreven voor de Basisopleiding Systemisch Interveniëren van het Bert Hellinger Instituut Nederland.

Om de voorpret te vergroten hebben docenten Anton de Kroon en Siebke Kaat hun boek Systemisch Adviseren alvast naar de deelnemers gestuurd. Een boek waar je doorheen vliegt. Fascinerend spul, die systemische benadering. Fijn geschreven ook.

De systemische benadering

IMG_20160307_085031Werken vanuit een systemische benadering betekent volgens Kaat en De Kroon dat je organisaties als open, levende systemen beschouwt. Dat houdt bijvoorbeeld in dat je aanneemt/accepteert dat organisaties gericht zijn op overleven, dat het geheel meer is dan de som der delen en dat de delen van een organisatie in dienst staan van het geheel.

De systemische benadering vult deze uitgangspunten verder aan met inzichten uit de fenomenologie (voluit is het dan ook ‘de systemisch-fenomenologische benadering’), Gestalttherapie en familieopstellingen. Dat zou zo maar een allegaartje kunnen opleveren, maar de systemische benadering van Kaat en De Kroon blijkt een tamelijk helder en samenhangend geheel.

Centraal in de systemische benadering staat de behoeftebevrediging. Organisaties zijn in de ogen van de auteurs (p.51):

krachtig en vitaal als voorzien wordt in de vervulling van elk van onderstaande behoeften:

  • De oorsprong dient als vertrekpunt onder ogen gezien te worden
  • Erkenning van de historie vormt de basis van het heden
  • Alles wat erbij hoort heeft recht op een heldere plek in het geheel
  • In de ordening van het geheel heeft elk deel een eigen plek
  • Er is een faire balans tussen geven en nemen

Worden deze behoeften miskent, dan trekt de organisatie als levend systeem zelf aan de bel (p.54): “Het vermogen tot zelfregulering komt dan in werking, waardoor het systeem zelf voorziet in wat het tekort komt. Dit gaat gepaard met symptomen. Het onderkennen van de oorzaken achter de symptomen vormt de basis van de systemische benadering”.

Is daarmee elk organisatieprobleem een systemisch probleem? Nee hoor, de auteurs (p.109) leggen de lat zelfs vrij hoog.

De systemische benadering is aan de orde in de volgende omstandigheden:

  • Patronen herhalen zich zowel in de tijd, als misschien ook op meerdere plekken in de organisatie
  • De oorzaak is onduidelijk
  • Gebruikelijke interventies helpen niet, of niet blijvend
  • Men is van goede wil, en toch lukt het maar niet
  • De energie lijkt weg te stromen, ook bij wie nieuw in het systeem komt

De systemische benadering is dus tamelijk zwaar geschut, in te zetten wanneer het standaardrepertoire niet werkt. Maar wanneer het wordt ingezet, levert het ook mooie, duurzame oplossingen op, stellen de auteurs.

Aan de hand van tal van korte, treffende cases laten Kaat en De Kroon zien wat er gebeurt wanneer behoeften worden miskent en wanneer ze alsnog worden bevredigd.

Waar we bijvoorbeeld geneigd zijn om bij fusiegedoe te investeren in een wenkend toekomstperspectief, wijzen Kaat en De Kroon op de positieve energie die vrijkomt wanneer oprechte aandacht wordt geschonken aan wat er ooit was. Wat heeft het verleden betekend voor betrokkenen? Wat moeten zij achterlaten? Wat mogen zijn meenemen? Het verleden mag nooit verdonkeremaand worden, ook/juist niet als dat verleden niet onproblematisch was. “Het systeem en de mensen daarbinnen voelen feilloos aan of ze echte erkenning krijgen, of niet. Of ze afgedankt of echt bedankt worden voor hun bijdrage” (p.69).

Of neem erbij-horen. “Systemisch gezien is het interessant om te verkennen waar als vanzelfsprekend door een organisatie, of delen daarvan, de systeemgrens getrokken wordt. Worden er wellicht groepen of elementen buitengesloten, vergeten? En de vraag dringt zich op of er echt ruimte is gemaakt voor het nieuwe dat erbij kwam. Of hangt het er een beetje bij?” (p.74). Het is vaak goed bedoeld, de speciaal gecreëerde positie binnen een organisatie om een overbodig geworden werknemer er toch bij te houden. Vanuit de systeembenadering is dit kansloos als de nieuwe functie geen wezenlijk plek heeft in het systeem: “en zo werd het niet-afscheid nemen van een medewerker een groot energielek in de hele organisatie” (p.75).

Twijfels

Natuurlijk sluiten de voorbeelden Van Kaat en De Kroon naadloos aan bij het centrale gedachtegoed van het boek, illustreren zij haar perfect. Maar dat is het goed recht van de auteurs. Als je niet overtuigd wil worden, als je geen welwillende houding kunt opbrengen, moet je geen managementboeken lezen.

Wat natuurlijk niet wil zeggen dat je als lezer geen twijfels mag hebben.

Zo word ik toch een beetje ongemakkelijk van de hermetische stelligheid waarmee alles wordt gebracht wanneer een organisatievraagstuk eenmaal is geduid als een systemisch vraagstuk. “Bij systemisch adviseren focus je op plekken en functies, niet op de toevallige mensen die die plekken nu innemen. Wie het doet is niet van belang; wat telt is de plek die iemand toebedeeld is, en wat die plek bijdraagt aan het geheel” (p.133). En: “Het is de kunst om datgene wat je ziet te herkennen als een systemisch signaal en niet af te doen als een individueel probleem van een toevallige medewerker” (p.95).

Dat is nogal een kunst. Want hoe kan ik met zekerheid vaststellen dat de systemische benadering ook echt “aan de orde” is? Wanneer is er sprake van een “patroon”, en geen ongelukkige reeks van incidenten? Wanneer mag ik concluderen dat het aan de “goede wil” niet ontbreekt? Wanneer bereik je het punt dat je duidelijk is dat alle “gebruikelijke interventies” zijn uitgeprobeerd?

Als ik Systemisch Adviseren goed heb gelezen, komt het antwoord op de vraag wanneer de systemische benadering gepast is, uiteindelijk van de organisatie zelf. Wanneer organisatiegedoe bijvoorbeeld voorkomt uit een onbalans tussen geven en nemen, dan zal de organisatie volgens Kaat en De Kroon vanzelf symptomen gaan genereren “als signaal om aandacht te vragen voor dit energielek in het systeem” (p.98). Of: “Het systeem doet eigenlijk een nood-interventie door te parentificeren” (p.102).

De systemische benadering gaat er dus vanuit de organisatie zelf de eerste zet doet. Aan de adviseur de taak zich open te stellen voor de uitgezonden signalen. Goed lezen, goed luisteren naar wat de organisatie probeert te vertellen. En dat is, zoals gezegd, meer een kunst dan een wetenschap.

In het boek van Kaat en De Kroon vind je geen stappenplannen of ingewikkelde meetinstrumenten. Meer dan over een toolkit beschikt de effectieve systemisch adviseur over de juiste houding.

Als systemisch adviseur benader je de organisatie “vanuit groot respect voor dit levende systeem. Alles wat er gebeurt heeft een dieperliggende reden. Dit leidt tot een deemoedige houding. Deze vormt de basis van systemisch werken” (p.111).

Dit is waar het zweet me uitbreekt. Het moment dat de Tao van de Wijsheid wordt geciteerd. Het moment dat van mij als kandidaat-systemisch adviseur wordt gevraagd geëist dat ik mezelf in een staat breng “van waaruit je volstrekt open en zonder enig oordeel kijkt naar wat er is. Je maakt je leeg, zet kennis, opvattingen, oordelen en ervaringen opzij” (p.113).

Deze “feitelijke en oordeelloze manier van kijken” (p.114); ik heb het er maar moeilijk mee. Niet dat ik niet wil – de mindfulness app heeft een onbetwiste plek op het beginscherm van mijn telefoon – maar organisatiekunde, dat is toch andere koek. Daar verdien ik m’n brood mee. Jaren van sociaal-constructivistische vorming parkeer je niet even. De very thought dat er kale feiten zouden kunnen zijn, dat ik mezelf leeg zou kunnen maken, me kan ontdoen van kennis en ervaring. Zijn ze nou helemaal besuikerd!

Kleine stapjes.

Laat ik eerst eens beginnen mijn oordelen proberen op te schorten. Mijn twijfels aan te houden als twijfels, niet als scepsis. Dat moet lukken. Met dank Systemisch Adviseren van Siebke Kaat en Anton de Kroon. Wat een ongelooflijk leuk boek.

Systemisch Adviseren: de organisatie als levend systeem door Sibbe Kaat en Anton de Kroon (2013)