LECTORAAT CHANGE MANAGEMENT – De Haagse Hogeschool
Tafelverslagen ‘Macht en leren in organisaties’onderzoek op het randje
NETWERKMEETING ORGANISATIECOACHING: MACHT EN LEREN IN ORGANISATIES
Fer van den Boomen en Marijke Sybesma
In deze netwerkmeeting hebben we ons gebogen over het thema ‘macht en leren in organisaties’. Over macht is veel geschreven. Maar over de relatie tussen macht en leerprocessen is veel minder bekend. Macht lijkt in relatie tot leren wel een afwezig thema te zijn. Zijn we ons wel voldoende bewust van het belang van dit thema? Of houden we dat liever wat (al te) impliciet? En wiens belangen dienen we daar dan mee?
Hebben we als leerprofessionals bijvoorbeeld wel voldoende oog voor het dominante vertoog in organisaties? Wellicht nemen we voor het gemak maar aan dat de belangen van het management hetzelfde zijn als de belangen van de organisatie? Of hebben we wel degelijk oog voor verborgen motieven en particuliere belangen – soms door ieder gezien maar door niemand benoemd (de spreekwoordelijke ‘olifant in de kamer’)? En zien we het dan ook als onze rol om daarover –wat Foucault noemde: ‘vrijmoedig te spreken’? Organisatiecoaches profileren zichzelf wel als nar, die de koning een spiegel voorhoudt (en hem zodoende behoedt voor hoogmoed). Als we dat doen noemen we liever geen macht, maar invloed. Durven we die rol ook te pakken?
Hoe verhoudt het dominante vertoog in organisaties zich tot veranderen en leren? Veranderen kan verpakt worden in neutraal geformuleerde benaderingen met gestandaardiseerde protocollen. Maar hoe neutraal is een INK model, het concept van ‘de lerende organisatie’ of lean-management? Leren is bepaald niet waardenvrij en machtsarm. Wie beslist bijvoorbeeld wat er geleerd moet worden? En op grond waarvan dan? Organiseren van leren gaat altijd gepaard met macht, zoals bedrijfstrainers merken in een verplicht klasje ‘coachend leidinggeven’ voor het middenkader. Wat doen wij daarin als leerprofessionals? Helpen we wellicht om een van boven opgelegde cultuurverandering in te slijpen en eventuele ‘weerstand’ weg te masseren? Wat stellen we daar tegenover? En in hoeverre maken we daarbij zelf gebruik van het politieke spel? Vernieuwingstrajecten gaan immers gepaard met het doorbreken van dominante praktijken: meervoudige ideeën introduceren, stimuleren dat besluitvorming laag in de organisatie komt te liggen, leerprocessen afschermen tegen invloed van boven, etc. Hoe hanteren we de paradox dat als we vrijmoedig spreken, onze kop eraf kan gaan –en als we dat niet doen ook.
Niet alleen bij het ontwerp van leerprocessen, ook bij de uitvoering ervan spelen steeds machtsprocessen een rol. Ook als onze bijdrage toch vooral emancipatoir bedoeld is. Wat is het kleine geweld dat we zelf (impliciet) introduceren als we met een bepaalde interventie, methode of techniek aan komen zetten? Wat poetsen we bijvoorbeeld weg door vooral ‘waarderend’ te willen onderzoeken? En als we stimuleren dat medewerkers vanzelfsprekendheden ter discussie gaan stellen, hoe gaan we dan om met de partijen wiens positie daardoor op het spel komen te staan? Of is het helemaal niet de bedoeling om organisaties te democratiseren? Dragen we door het bevorderen van ‘zelfsturing’, ‘reflectie’ en co-creatie’ in feite slechts bij aan verdere kolonisering van de leefwereld: ‘het beste uit jezelf halen’ als dure verplichting van medewerkers? Kunnen we dat voorkomen? Hoe dan?
Hieronder volgen de tafelverslagen.
Samenvatting: tafel ‘oranje’ (Tablehost Marcel Janssen)
Ronde 1:
Na korte kennismakingsronde is de groep gestart met het formuleren van de vraagstukken over het thema macht en leren.
Wat is de definitie van macht? Algemene consensus binnen de groep: macht = overrulen. Deze definitie is interessant want het is toepasbaar op alle niveaus en tussen niveaus.
Denk bijvoorbeeld 1-op-1, tussen meerdere personen, een coach die iemand coacht of vanuit personen die een positie hebben van macht. Naar aanleiding van personen die een positie van macht hebben wordt er een verschil gemaakt tussen horizontale en verticale dynamiek van leren. Waarbij horizontaal het ontwikkelen van betekenissen is en verticaal de dominantie van de een over de ander. Hieruit ontstaat de vraag:
Hoe kunnen medewerkers omgaan met die verschillende dynamiek? Wat leidt tot de vraagstelling voor ronde 2:
“Hoe kunnen medewerkers (en organisatiecoach) leren omgaan met de spanning tussen horizontale en verticale processen van betekenisgeving (leren)?”
Pauze
In het kader van de ‘open space’, kiezen deelnemers in de pauze aan welke tafel ze de tweede ronde willen starten. Tevens zijn de deelnemers vrij om gedurende de tweede ronde rond te lopen en bij andere tafels aan te schuiven. Tijdens de tweede ronde wordt een deelnemer uitgenodigd probleemeigenaar te worden aan tafel.
Ronde 2:
Inmiddels zijn er een aantal nieuwe deelnemers bij de groep aangeschoven, naast de deelnemers uit ronde een. Cees Sprenger heeft zich aangemeld als probleemeigenaar.
Tijdens de dialoog tussen de deelnemers komt men tot de ontdekking dat leren horizontale relaties verondersteld (o.a. uitwisseling, delen, dialoog, etc.) ten opzichte van macht = overrulen (iemand heeft de positie om te zeggen: “niet zo, maar zo..”).
Er worden twee casussen ingebracht die zich begeven op de grens van horizontale en verticale dynamiek van leren. De eerste casus (ingebracht door Marion Seiffers) betreft een opdracht om een conferentie te organiseren in het kader van het implementeren van verticale betekenisgeving in een organisatie met veel horizontale betekenisgeving. De tweede casus (ingebracht door Willy Bakers) betreft een opdracht om een training te organiseren waarbij de directeur van de organisatie de medewerkers oproept om hun leidinggevende te passeren (en zich bij hem te melden) indien medewerkers constateren dat er slecht leiding wordt gegeven.
De twee casussen worden geanalyseerd door de groep waarna er een reflectie ronde plaatsvindt.
Wat leren we van de tweede ronde (waarbij de stelling vanuit het organisatiecoach perspectief wordt bekeken)?
Bij de inventarisatie van vragen bleek als snel de relevantie van het thema. Op de vraag van de tafelhost aan de deelnemers om zichzelf kort voor te stellen met een anekdote over macht en leren uit ieders eigen praktijk, kwamen er gelijk 3 voorbeelden op tafel waarbij in de opdrachtfase macht al een rol speelde. In alle drie de gevallen omdat de formele macht(management) al een idee had over het hoe en wat voor opdracht van de ingehuurde professional. Een positievere blik op de formele macht was die van “groeien of snoeien” met macht. Iets wat al vroeg begint in het onderwijs. De ervaringen met “goed en fout” die daar worden opgedaan echoën nog lang door in iemands leven. Verder hebben we gesproken over de verschillende soorten macht, met name het verschil tussen formele en informele macht. Al pratende konden we aanhaken bij een quote van Marijke Sybesma uit de inleiding, die het had over: balans en disbalans in macht. Uit dit gesprek kwam uiteindelijk de vraag: “Wie heeft er eigenlijk werkelijk de macht?” en we concludeerden dat samenwerking en begrip tussen hebbers van verschillende machten leidt tot een beter begrip, een betere machtsbalans en van daaruit een betere leeromgeving. Het vragen aan medewerkers wat zij nodig hebben om te kunnen leren en functioneren is een voorbeeld van verschuiving naar informele macht. De vraag voor de verdiepingsronde werd aldus:
Het stimuleren van informele macht leidt tot effectiever leren!
We begonnen de verdieping met de constatering dat onderzoek uitwijst dat informeel leren het meest effectief is volgens de verdeling 10% uit boeken en dergelijke, 20% shared knowledge en 70% uit de praktijk. Verder is leren altijd een middel om een doel te bereiken. Bij informeel leren gebruik je de informele macht. In wezen is dat een democratiseringsproces in organisaties, waarbij de macht verschuift van de formele leiding richting medewerkers. Nog beter is het om te spreken over “van macht naar kracht”. De rol van de formele macht zou zich in deze leeromgevingen het beste kunnen beperken tot het stellen van een doel en de criteria waaraan een oplossing zou moeten voldoen en zich niet bemoeien met het “hoe”. Deze manier van werken zorgt voor meer eigenaarschap en meer eigenaarschap zorgt voor meer motivatie.
In zo’n leeromgeving zit te ruimte om te leren aan de randen van de comfort zone. Om uit die comfort zone te komen moeten medewerkers risico nemen en om risico’s te mogen nemen is binnen een organisatie veiligheid nodig. Overigens geldt dat niet alleen het geval voor medewerkers. Tijdens het gesprek bleek dat eigenlijk zowel de managers als de medewerkers naar veiligheid zoeken.
De veiligheid wordt als volgt gezocht:
Deze twee wensen staan haaks op elkaar. Als je een informele leeromgeving wilt organiseren, is het juist nodig dat de leiding “loslaat”, waardoor de medewerkers “eigenaarschap” kunnen ontwikkelen. Het gebruik van formele macht zorgt bovendien vaak voor “goed/fout” situaties en die zijn weer funest voor de veiligheid om risico’s te nemen.
Het beoogde resultaat van veel informele leeromgevingen is om tot zelfsturing van teams te komen. In dergelijke teams is de formele macht altijd maar tijdelijk. Een van de deelnemers vertelde van een ervaring met nieuwe moderne en multidisciplinaire (netwerk)organisaties. Daar kan veel van geleerd worden, waarbij het grootste deel van het leren áfleren is en niet naar de geijkte (machts)middelen grijpen wanneer dingen niet gaan zoals bedacht. Dingen als projectmanagement en dergelijke. In deze moderne omgevingen spelen verbinding, bewustzijn en waarderen van diversiteit een grote rol. Met die teams worden vaak onmogelijk geachte doelen tóch bereikt. Het credo is in dat geval:
Samenvatting: tafel rood (Tablehost – Peter van Dijk)
In de eerste ronde stond het aftasten van het onderwerp centraal. Macht en leren zijn grote begrippen om vat op te krijgen. Al snel viel de keuze op inkaderen. Bij leren werd het uitgangspunt gekozen om het over leren in de 2e orde te gaan hebben. Ook het onderscheid tussen aanbod en vraaggestuurd leren werd als belangrijk ervaren.
Leren kon ook lopen via imiteren, inspireren en innoveren. Hiermee werd macht gekoppeld aan de eigen professionele ruimte. Hiermee is het mogelijk dat mensen vanuit macht inderdaad iets moeten leren (imiteren), maar vervolgens geïnspireerd raken om er in de eigen professionele ruimte iets mee te doen. Zo zou er ook innovatie plaats kunnen vinden. Iets van ‘dwang van bovenaf’ zou dus ook positief kunnen uitpakken.
De vraag die ook gesteld werd was of invloed op leren macht geeft. Leerprofessionals hebben vanuit hun positie invloed op leerprocessen in organisaties. Dit begint al in het contact met opdrachtgevers of soms ook bij de selectie van externe bureaus.
Uiteindelijk rolde er de volgende betekenisvolle vraag uit de discussie: hoe zorg je ervoor dat macht leren faciliteert? Met die vraag op de flap werd de 2e ronde ingegaan.
In de 2e ronde werden de grenzen tussen motiveren, conditioneren en leren opgezocht. Niet leren was geen optie, mensen leren altijd, echter, de leercontext oefent daar wel weer veel invloed op uit. Ook werd er nagedacht over de vraag of macht in concrete gedragshandelingen ‘gepakt’ kon worden. Hoe kun je het zichtbaar maken? Hoe zetten mensen het concreet in?
Om macht en leren beter te verbinden zouden er ook discoursen georganiseerd kunnen worden met voor en tegenstanders. En om leren van de 2e orde en de 3e orde te faciliteren, is er soms een schok van buitenaf nodig. Organisaties kunnen zelf die schok niet altijd toedienen. Een externe machtsbron wel. Hierbij werd gerefereerd aan de recente bezetting van het Maagdenhuis. Leren kan dus gefaciliteerd worden door externe machtsbronnen, buiten de organisatie.
Samenvattting: tafel wit (Tablehost: Christine Halbertsma)
Eerste ronde:
Aan de “witte” tafel schuiven een aantal bijzondere mensen aan om over het onderwerp: macht en leren in organisaties te spreken en te sparren. Na de voorstelronde kwamen er al snel ervaringen vanuit de praktijk over machtssituaties en wat macht in beweging kan zetten. De associatie met macht neigt in de eerste instantie naar negatief. Vanuit de groep is er behoefte om het woord macht meer te ontleden: wat is macht en is macht per definitie negatief. Kunnen we het woord macht meer naar een positieve betekenis ombuigen voor we macht samen brengen met leren.
Wat is de perceptie van macht, wat staat er toegeschreven aan macht? Macht kan een tegenmacht creëren. En welke cultuur heerst er rondom macht: wij hechten waarde aan het “gelijk” zijn. Iemand mag ‘de baas’ zijn, maar hij moet zich niets gaan verbeelden. Maar hoe ervaart een medewerker macht. En hoe gaat een medewerker met macht om.
Kan macht in de weg staan om te leren of geeft macht een bepaald spanningsveld. Is het mogelijk dat macht ruimte geeft om te kunnen ontwikkelen en te leren. In de groep ontstaat er een mooie interactie met verschillende voorbeelden om macht te illustreren maar ook om macht een positieve eigenschap te geven -> met macht kun je verleiden tot leren. Er worden voorbeelden genoemd die aangeven dat het wel degelijk mogelijk is onder invloed van macht te leren. Meestal met het doel om kennis op peil te houden omdat de organisatie dit van de medewerker verlangd. Het opleggen van leren creëert daarmee een aanhankelijkheid. Andere voorbeelden geven aan dat je de keus beter aan de medewerker kan overlaten om te willen leren. Een mooi voorbeeld is collectief leren. Op school worden groepen bij elkaar gezet om met een opdracht aan de slag te gaan. Uiteraard zijn er studenten die het liefste zelfstandig leren. Immers, in het bedrijfsleven wordt er ook van je verwacht om samen te werken. Het opleggen van het leren in groepen kan elkaar stimuleren. Is leren dan te managen? Het gesprek binnen de groep gaat steeds een stapje verder: kan de beperking van het systeem een probleem geven om te leren? Kun je niet beter de vraag stellen wat de medewerker nodig heeft voor zijn of haar werk en kan de medewerker zelf aangeven of hij wel of niet wil leren. Als manager zou je zeggen: wil je presteren dan dien je toch te leren? Wil de medewerker zelf leren of kan de manager dit opleggen? Uiteindelijk komen we tot de vraag voor de verdiepingsslag:
Spanningsveld van presteren & leren, willen & moeten. Hoe is dat op te lossen of te managen?
Tweede ronde:
Opleggen van leren kan bijdragen aan kennisoverdracht
We starten in de tweede ronde naar de vraag die uit de eerste ronde is gekomen. De vraag is ingewikkeld te noemen. We struikelen over waarom het een spanningsveld genoemd wordt als het gaat om presteren & leren, willen & moeten. Het gaat meer naar een krachtenveld i.p.v. een spanningsveld. We komen al snel weer terug op macht. Macht is er nu eenmaal en dat accepteer je of niet. Tot hoever rijkt macht eigenlijk aangezien we het liefste willen leren in vrijheid. Als je leren gaat opleggen, is er weerstand mogelijk. Immers. Het is geen leren in vrijheid.
Toch kan het opleggen van leren bijdragen aan kennisoverdracht en kun je leerruimte creëren voor de medewerker. Leren heeft ook met ambitie te maken van de medewerker. Het is de taak van de manager om medewerkers te stimuleren om te leren maar ook om te presteren. Leer je beter als er geforceerd dat je moet leren of leer je beter als je de vrijheid hebt?
Met macht verleiden
Als we op presteren terug komen, geeft presteren een verwachting in het vak die je beoefent. Bij professionals zou je wellicht een bepaalde manier van macht kunnen gebruiken om ze te verleiden om bijvoorbeeld met leren targets te halen. Alleen hoe ga je medewerkers verleiden.
ProRail geven medewerkers die langs het spoor lopen, een training hoe zij suïcide mensen kunnen herkennen. De training wordt niet opgelegd maar is een keuze. Je biedt trainingen aan en de medewerker heeft de keuze om een training te volgen. Met macht geef je op die manier de ruimte om vrijwillig te gaan leren.
Macht kun je ook zien als een ruil relatie: voor wat hoort wat. Als je met leren iets kan opleggen, waarom zou je geen verwachtingen mogen scheppen. Immers, met macht kun je manipuleren maar ook vleien. De vraag is alleen: wanneer is het legitiem. Als je oplegt om te leren en de medewerker wil het niet, mag je dan macht gebruiken om te zeggen: als het je niet bevalt om te leren mag je gaan? Een medewerker wil niet gemanipuleerd worden, dat willen we allemaal niet. En prestaties kunnen in het gedrang komen als je macht gebruikt. Toch moet er ruimte zijn om aan te geven dat je wat van de medewerker verwacht binnen een organisatie. Ze willen blijven werken voor de organisatie. Dan hoort leren daar ook bij. Een organisatie werkt aan haar ontwikkeling. De logische verwachting is dat de medewerker die met de organisatie mee wil groeien, zich ook blijft ontwikkelen.
Spanningsveld
Hoe ziet het spanningsveld er uit: zijn er rollen en taken helder te maken? Tijdens het gesprek lukt ons dit niet voldoende. Macht kunnen we nuanceren door macht te koppelen aan inspireren. Iemand inspireren, daarbij denk je aan informele macht toepassen. Informele macht is macht die voorkomt uit iemands persoonlijke capaciteiten –zijn overtuigingkracht, inschattingsvermogen, kennis etc.– maar ook uit de invloedssfeer die hij vanuit zowel zijn formele als informele machtspositie op heeft kunnen bouwen. Deze macht is niet toegekend, maar is van hem persoonlijk. Vaak kun je daar meer mee bereiken en wordt minder als opgelegde macht ervaren. Informele macht is ook krachtiger. Als je daarmee ruimte kan scheppen om te leren, schep je ook ruimte om te kunnen presteren. Dit kun je weer terug laten komen in beoordelingsgesprekken. Als we zo over het spanningsveld aan het praten zijn, komt de vraag naar boven of er wel sprake moet zijn van een spanningsveld. Of gaat het hand in hand met elkaar: willen & moeten, presteren & leren. We zijn als groep van mening dat de medewerker door leren in staat is om met de organisatie mee te bewegen. En om in beweging te blijven, moet er een spanningsveld aanwezig zijn omdat het anders niet uitdaagt om te leren.
De gestelde verdiepingsvraag wordt door alle vragen die voorbij gekomen zijn, alleen maar ingewikkelder om te kunnen beantwoorden. Is er eigenlijk nog wel een antwoord mogelijk op de gestelde vraag?
Uitkomst
We komen er achter dat de vraag niet goed te beantwoorden is. Je streeft naar een oplossing maar omdat het ook meer vragen oproept, leidt het niet direct tot een antwoord.
We zijn van mening dat het blijven managen van leren noodzakelijk is want er zitten voordelen aan vast zowel voor de medewerker als voor de organisatie.
Met verschillende tactieken die je onder macht kan verstaan, kun je verleiden en inspireren om te presteren en te leren. Met macht kun je ook “ruilen” om verwachtingen te scheppen en dat alles met respect voor elkaar.
Samenvatting: tafel geel (Tablehost: Martin Terlou)
Ronde 1:
De “gele” tafel kent een diversiteit aan deelnemers qua achtergrond en professie. Nog tijdens de voorstelronde blijkt dat woord “Macht” minimaal al een even zo grote diversiteit kent als het aantal deelnemers. Het woord macht in associatie met negativiteit, positiviteit, geld, dwang, invloed etc. etc. Zelfs de ervaringen uit het verleden geven in het hier en nu zo af en toe nog emotionele reacties en zijn soms bepalend geweest voor keuzes die deelnemers gemaakt hebben in hun leven. In hoeverre is macht een factor die dan wel positief dan wel negatief het leervermogen kan beïnvloeden? Samen verder kijkend komen er een paar mooie quotes naar voren.
“ Slapen, eten en leren kan je niet afdwingen”, moeten vs. wat/waarom
“ Geld bepaalt de macht en daarmee het leren”
“ Macht legitimeert, legitimatie maakt dat je iets kan bereiken en helpt hiermee talent te ontwikkelen”
“ Als iets niet helder is beschreven kan er macht ontstaan”
“ Met macht moet je ook leren omgaan. Gebruik het en vecht er niet tegen. Kern van het leren zit hem in het meerdere stemmen laten meewegen”
“ Macht geven haalt het beste uit een ander”
Er ontstaat een mooie dialoog in de groep waarbij er aan elkaar ruim de gelegenheid wordt gegeven om ervaringen en ideeën uit te wisselen. In deze verdieping komt naar voren dat er een voorwaardelijkheid is om tot leren te komen. Namelijk de balans in 4 elementen. Hieronder in een schema weergegeven.
| Macht |
| Onmacht |
| Ruimte |
| Begrenzing |
| Leren |
Hierbij nadrukkelijk in de context meegenomen het woord: Meerstemmigheid.
De vraag die voor ronde twee naar voren komt is dan:
“Hoe kan het spel tussen verschillende machten leiden tot meerstemmigheid en daarmee tot leren?”
Ronde 2:
Aan het begin van ronde 2 nemen een aantal deelnemers uit de eerste ronde de verantwoordelijkheid op zich om de “nieuw” aangeschoven deelnemers mee te nemen in het resultaat tot op heden. Macht blijkt ook in deze voortgang een moeilijk te nemen hobbel te zijn. Ook nu hebben de andere deelnemers een mooie inbreng in de betekenisgeving aan de woorden “macht” en “onmacht”.
Zaken als : “het woord onmacht geeft ongelijkheid aan” , “formele en informele macht” , “invloed, hiërarchie, gezag”, “macht is inherent aan interactie” en “macht is primair en instinctief” worden toegevoegd aan de eerdere dialoog.
Verder zijn de deelnemers het er over eens dat er pas leren mogelijk is in welke vorm van machtsverhouding dan ook als het doel van de organisatie waarbinnen dit leren moet plaatsvinden gezamenlijk beschreven of op zijn minst onderschreven wordt.
Verder viel nog op dat de meningen eensluidend waren dat macht niet aan 1 persoon toebehoort en daar waar dit wel beleefd wordt dat dit het lerende vermogen niet zal ondersteunen. Veel aandacht ging uit naar de vraag of een woordkeuze bepalend kan zijn in de beleving van mensen die willen leren en vooral werd er veel gesproken over gezag.
Gezag als vorm van macht die heel ‘natuurlijk’ voelt en geaccepteerd is. Macht die door een gezaghebbende aangewend wordt om het leervermogen van anderen te ondersteunen. Deze vorm van macht in een organisatie wordt gezien als aangenaam voelende macht die juist een stimulans kan zijn om het leervermogen te versterken.
Voor een organisatie coach een mooi uitgangspunt om “negatieve macht” coachend om te buigen naar gezag en de “machthebber” inzicht te geven in de kracht van gezag en daarmee het lerende vermogen van de organisatie. Gevoelsmatig zal de “ machthebber” de controlerende macht verliezen maar krijgt hij er macht in de vorm van gezag voor terug.
De Oogst
Alles in ogenschouw genomen was het een lastig en veelzijdig vraagstuk. De oogst van het geheel is misschien wel de eerste stap naar verdere verdieping namelijk:
“ De transformatie van Macht naar Gezag is een voorwaardelijkheid om ruimte te creëren voor meerstemmigheid en hiermee te komen tot leren”
Tafelverslagen
Van vrijdag 13 maart 2015
NETWERKMEETING ORGANISATIECOACHING
‘Macht en leren in organisaties’
Fer van den Boomen en Marijke Sybesma
Inleiding op het thema.
In deze netwerkmeeting hebben we ons gebogen over het thema ‘macht en leren in organisaties’. Over macht is veel geschreven. Maar over de relatie tussen macht en leerprocessen is veel minder bekend. Macht lijkt in relatie tot leren wel een afwezig thema te zijn. Zijn we ons wel voldoende bewust van het belang van dit thema? Of houden we dat liever wat (al te) impliciet? En wiens belangen dienen we daar dan mee?
Hebben we als leerprofessionals bijvoorbeeld wel voldoende oog voor het dominante vertoog in organisaties? Wellicht nemen we voor het gemak maar aan dat de belangen van het management hetzelfde zijn als de belangen van de organisatie? Of hebben we wel degelijk oog voor verborgen motieven en particuliere belangen – soms door ieder gezien maar door niemand benoemd (de spreekwoordelijke ‘olifant in de kamer’)? En zien we het dan ook als onze rol om daarover –wat Foucault noemde: ‘vrijmoedig te spreken’? Organisatiecoaches profileren zichzelf wel als nar, die de koning een spiegel voorhoudt (en hem zodoende behoedt voor hoogmoed). Als we dat doen noemen we liever geen macht, maar invloed. Durven we die rol ook te pakken?
Hoe verhoudt het dominante vertoog in organisaties zich tot veranderen en leren? Veranderen kan verpakt worden in neutraal geformuleerde benaderingen met gestandaardiseerde protocollen. Maar hoe neutraal is een INK model, het concept van ‘de lerende organisatie’ of lean-management? Leren is bepaald niet waardenvrij en machtsarm. Wie beslist bijvoorbeeld wat er geleerd moet worden? En op grond waarvan dan? Organiseren van leren gaat altijd gepaard met macht, zoals bedrijfstrainers merken in een verplicht klasje ‘coachend leidinggeven’ voor het middenkader. Wat doen wij daarin als leerprofessionals? Helpen we wellicht om een van boven opgelegde cultuurverandering in te slijpen en eventuele ‘weerstand’ weg te masseren? Wat stellen we daar tegenover? En in hoeverre maken we daarbij zelf gebruik van het politieke spel? Vernieuwingstrajecten gaan immers gepaard met het doorbreken van dominante praktijken: meervoudige ideeën introduceren, stimuleren dat besluitvorming laag in de organisatie komt te liggen, leerprocessen afschermen tegen invloed van boven, etc. Hoe hanteren we de paradox dat als we vrijmoedig spreken, onze kop eraf kan gaan –en als we dat niet doen ook.
Niet alleen bij het ontwerp van leerprocessen, ook bij de uitvoering ervan spelen steeds machtsprocessen een rol. Ook als onze bijdrage toch vooral emancipatoir bedoeld is. Wat is het kleine geweld dat we zelf (impliciet) introduceren als we met een bepaalde interventie, methode of techniek aan komen zetten? Wat poetsen we bijvoorbeeld weg door vooral ‘waarderend’ te willen onderzoeken? En als we stimuleren dat medewerkers vanzelfsprekendheden ter discussie gaan stellen, hoe gaan we dan om met de partijen wiens positie daardoor op het spel komen te staan? Of is het helemaal niet de bedoeling om organisaties te democratiseren? Dragen we door het bevorderen van ‘zelfsturing’, ‘reflectie’ en co-creatie’ in feite slechts bij aan verdere kolonisering van de leefwereld: ‘het beste uit jezelf halen’ als dure verplichting van medewerkers? Kunnen we dat voorkomen? Hoe dan?
Hieronder volgen de tafelverslagen.
Samenvatting: tafel ‘oranje’ (Tablehost Marcel Janssen)
Ronde 1:
Na korte kennismakingsronde is de groep gestart met het formuleren van de vraagstukken over het thema macht en leren.
Wat is de definitie van macht? Algemene consensus binnen de groep: macht = overrulen. Deze definitie is interessant want het is toepasbaar op alle niveaus en tussen niveaus.
Denk bijvoorbeeld 1-op-1, tussen meerdere personen, een coach die iemand coacht of vanuit personen die een positie hebben van macht. Naar aanleiding van personen die een positie van macht hebben wordt er een verschil gemaakt tussen horizontale en verticale dynamiek van leren. Waarbij horizontaal het ontwikkelen van betekenissen is en verticaal de dominantie van de een over de ander. Hieruit ontstaat de vraag:
Hoe kunnen medewerkers omgaan met die verschillende dynamiek? Wat leidt tot de vraagstelling voor ronde 2:
“Hoe kunnen medewerkers (en organisatiecoach) leren omgaan met de spanning tussen horizontale en verticale processen van betekenisgeving (leren)?”
Pauze
In het kader van de ‘open space’, kiezen deelnemers in de pauze aan welke tafel ze de tweede ronde willen starten. Tevens zijn de deelnemers vrij om gedurende de tweede ronde rond te lopen en bij andere tafels aan te schuiven. Tijdens de tweede ronde wordt een deelnemer uitgenodigd probleemeigenaar te worden aan tafel.
Ronde 2:
Inmiddels zijn er een aantal nieuwe deelnemers bij de groep aangeschoven, naast de deelnemers uit ronde een. Cees Sprenger heeft zich aangemeld als probleemeigenaar.
Tijdens de dialoog tussen de deelnemers komt men tot de ontdekking dat leren horizontale relaties verondersteld (o.a. uitwisseling, delen, dialoog, etc.) ten opzichte van macht = overrulen (iemand heeft de positie om te zeggen: “niet zo, maar zo..”).
Er worden twee casussen ingebracht die zich begeven op de grens van horizontale en verticale dynamiek van leren. De eerste casus (ingebracht door Marion Seiffers) betreft een opdracht om een conferentie te organiseren in het kader van het implementeren van verticale betekenisgeving in een organisatie met veel horizontale betekenisgeving. De tweede casus (ingebracht door Willy Bakers) betreft een opdracht om een training te organiseren waarbij de directeur van de organisatie de medewerkers oproept om hun leidinggevende te passeren (en zich bij hem te melden) indien medewerkers constateren dat er slecht leiding wordt gegeven.
De twee casussen worden geanalyseerd door de groep waarna er een reflectie ronde plaatsvindt.
Wat leren we van de tweede ronde (waarbij de stelling vanuit het organisatiecoach perspectief wordt bekeken)?
Bij de inventarisatie van vragen bleek als snel de relevantie van het thema. Op de vraag van de tafelhost aan de deelnemers om zichzelf kort voor te stellen met een anekdote over macht en leren uit ieders eigen praktijk, kwamen er gelijk 3 voorbeelden op tafel waarbij in de opdrachtfase macht al een rol speelde. In alle drie de gevallen omdat de formele macht(management) al een idee had over het hoe en wat voor opdracht van de ingehuurde professional. Een positievere blik op de formele macht was die van “groeien of snoeien” met macht. Iets wat al vroeg begint in het onderwijs. De ervaringen met “goed en fout” die daar worden opgedaan echoën nog lang door in iemands leven. Verder hebben we gesproken over de verschillende soorten macht, met name het verschil tussen formele en informele macht. Al pratende konden we aanhaken bij een quote van Marijke Sybesma uit de inleiding, die het had over: balans en disbalans in macht. Uit dit gesprek kwam uiteindelijk de vraag: “Wie heeft er eigenlijk werkelijk de macht?” en we concludeerden dat samenwerking en begrip tussen hebbers van verschillende machten leidt tot een beter begrip, een betere machtsbalans en van daaruit een betere leeromgeving. Het vragen aan medewerkers wat zij nodig hebben om te kunnen leren en functioneren is een voorbeeld van verschuiving naar informele macht. De vraag voor de verdiepingsronde werd aldus:
Het stimuleren van informele macht leidt tot effectiever leren!
We begonnen de verdieping met de constatering dat onderzoek uitwijst dat informeel leren het meest effectief is volgens de verdeling 10% uit boeken en dergelijke, 20% shared knowledge en 70% uit de praktijk. Verder is leren altijd een middel om een doel te bereiken. Bij informeel leren gebruik je de informele macht. In wezen is dat een democratiseringsproces in organisaties, waarbij de macht verschuift van de formele leiding richting medewerkers. Nog beter is het om te spreken over “van macht naar kracht”. De rol van de formele macht zou zich in deze leeromgevingen het beste kunnen beperken tot het stellen van een doel en de criteria waaraan een oplossing zou moeten voldoen en zich niet bemoeien met het “hoe”. Deze manier van werken zorgt voor meer eigenaarschap en meer eigenaarschap zorgt voor meer motivatie.
In zo’n leeromgeving zit te ruimte om te leren aan de randen van de comfort zone. Om uit die comfort zone te komen moeten medewerkers risico nemen en om risico’s te mogen nemen is binnen een organisatie veiligheid nodig. Overigens geldt dat niet alleen het geval voor medewerkers. Tijdens het gesprek bleek dat eigenlijk zowel de managers als de medewerkers naar veiligheid zoeken.
De veiligheid wordt als volgt gezocht:
Deze twee wensen staan haaks op elkaar. Als je een informele leeromgeving wilt organiseren, is het juist nodig dat de leiding “loslaat”, waardoor de medewerkers “eigenaarschap” kunnen ontwikkelen. Het gebruik van formele macht zorgt bovendien vaak voor “goed/fout” situaties en die zijn weer funest voor de veiligheid om risico’s te nemen.
Het beoogde resultaat van veel informele leeromgevingen is om tot zelfsturing van teams te komen. In dergelijke teams is de formele macht altijd maar tijdelijk. Een van de deelnemers vertelde van een ervaring met nieuwe moderne en multidisciplinaire (netwerk)organisaties. Daar kan veel van geleerd worden, waarbij het grootste deel van het leren áfleren is en niet naar de geijkte (machts)middelen grijpen wanneer dingen niet gaan zoals bedacht. Dingen als projectmanagement en dergelijke. In deze moderne omgevingen spelen verbinding, bewustzijn en waarderen van diversiteit een grote rol. Met die teams worden vaak onmogelijk geachte doelen tóch bereikt. Het credo is in dat geval:
Samenvatting: tafel rood (Tablehost – Peter van Dijk)
In de eerste ronde stond het aftasten van het onderwerp centraal. Macht en leren zijn grote begrippen om vat op te krijgen. Al snel viel de keuze op inkaderen. Bij leren werd het uitgangspunt gekozen om het over leren in de 2e orde te gaan hebben. Ook het onderscheid tussen aanbod en vraaggestuurd leren werd als belangrijk ervaren.
Leren kon ook lopen via imiteren, inspireren en innoveren. Hiermee werd macht gekoppeld aan de eigen professionele ruimte. Hiermee is het mogelijk dat mensen vanuit macht inderdaad iets moeten leren (imiteren), maar vervolgens geïnspireerd raken om er in de eigen professionele ruimte iets mee te doen. Zo zou er ook innovatie plaats kunnen vinden. Iets van ‘dwang van bovenaf’ zou dus ook positief kunnen uitpakken.
De vraag die ook gesteld werd was of invloed op leren macht geeft. Leerprofessionals hebben vanuit hun positie invloed op leerprocessen in organisaties. Dit begint al in het contact met opdrachtgevers of soms ook bij de selectie van externe bureaus.
Uiteindelijk rolde er de volgende betekenisvolle vraag uit de discussie: hoe zorg je ervoor dat macht leren faciliteert? Met die vraag op de flap werd de 2e ronde ingegaan.
In de 2e ronde werden de grenzen tussen motiveren, conditioneren en leren opgezocht. Niet leren was geen optie, mensen leren altijd, echter, de leercontext oefent daar wel weer veel invloed op uit. Ook werd er nagedacht over de vraag of macht in concrete gedragshandelingen ‘gepakt’ kon worden. Hoe kun je het zichtbaar maken? Hoe zetten mensen het concreet in?
Om macht en leren beter te verbinden zouden er ook discoursen georganiseerd kunnen worden met voor en tegenstanders. En om leren van de 2e orde en de 3e orde te faciliteren, is er soms een schok van buitenaf nodig. Organisaties kunnen zelf die schok niet altijd toedienen. Een externe machtsbron wel. Hierbij werd gerefereerd aan de recente bezetting van het Maagdenhuis. Leren kan dus gefaciliteerd worden door externe machtsbronnen, buiten de organisatie.
Samenvattting: tafel wit (Tablehost: Christine Halbertsma)
Eerste ronde:
Aan de “witte” tafel schuiven een aantal bijzondere mensen aan om over het onderwerp: macht en leren in organisaties te spreken en te sparren. Na de voorstelronde kwamen er al snel ervaringen vanuit de praktijk over machtssituaties en wat macht in beweging kan zetten. De associatie met macht neigt in de eerste instantie naar negatief. Vanuit de groep is er behoefte om het woord macht meer te ontleden: wat is macht en is macht per definitie negatief. Kunnen we het woord macht meer naar een positieve betekenis ombuigen voor we macht samen brengen met leren.
Wat is de perceptie van macht, wat staat er toegeschreven aan macht? Macht kan een tegenmacht creëren. En welke cultuur heerst er rondom macht: wij hechten waarde aan het “gelijk” zijn. Iemand mag ‘de baas’ zijn, maar hij moet zich niets gaan verbeelden. Maar hoe ervaart een medewerker macht. En hoe gaat een medewerker met macht om.
Kan macht in de weg staan om te leren of geeft macht een bepaald spanningsveld. Is het mogelijk dat macht ruimte geeft om te kunnen ontwikkelen en te leren. In de groep ontstaat er een mooie interactie met verschillende voorbeelden om macht te illustreren maar ook om macht een positieve eigenschap te geven -> met macht kun je verleiden tot leren. Er worden voorbeelden genoemd die aangeven dat het wel degelijk mogelijk is onder invloed van macht te leren. Meestal met het doel om kennis op peil te houden omdat de organisatie dit van de medewerker verlangd. Het opleggen van leren creëert daarmee een aanhankelijkheid. Andere voorbeelden geven aan dat je de keus beter aan de medewerker kan overlaten om te willen leren. Een mooi voorbeeld is collectief leren. Op school worden groepen bij elkaar gezet om met een opdracht aan de slag te gaan. Uiteraard zijn er studenten die het liefste zelfstandig leren. Immers, in het bedrijfsleven wordt er ook van je verwacht om samen te werken. Het opleggen van het leren in groepen kan elkaar stimuleren. Is leren dan te managen? Het gesprek binnen de groep gaat steeds een stapje verder: kan de beperking van het systeem een probleem geven om te leren? Kun je niet beter de vraag stellen wat de medewerker nodig heeft voor zijn of haar werk en kan de medewerker zelf aangeven of hij wel of niet wil leren. Als manager zou je zeggen: wil je presteren dan dien je toch te leren? Wil de medewerker zelf leren of kan de manager dit opleggen? Uiteindelijk komen we tot de vraag voor de verdiepingsslag:
Spanningsveld van presteren & leren, willen & moeten. Hoe is dat op te lossen of te managen?
Tweede ronde:
Opleggen van leren kan bijdragen aan kennisoverdracht
We starten in de tweede ronde naar de vraag die uit de eerste ronde is gekomen. De vraag is ingewikkeld te noemen. We struikelen over waarom het een spanningsveld genoemd wordt als het gaat om presteren & leren, willen & moeten. Het gaat meer naar een krachtenveld i.p.v. een spanningsveld. We komen al snel weer terug op macht. Macht is er nu eenmaal en dat accepteer je of niet. Tot hoever rijkt macht eigenlijk aangezien we het liefste willen leren in vrijheid. Als je leren gaat opleggen, is er weerstand mogelijk. Immers. Het is geen leren in vrijheid.
Toch kan het opleggen van leren bijdragen aan kennisoverdracht en kun je leerruimte creëren voor de medewerker. Leren heeft ook met ambitie te maken van de medewerker. Het is de taak van de manager om medewerkers te stimuleren om te leren maar ook om te presteren. Leer je beter als er geforceerd dat je moet leren of leer je beter als je de vrijheid hebt?
Met macht verleiden
Als we op presteren terug komen, geeft presteren een verwachting in het vak die je beoefent. Bij professionals zou je wellicht een bepaalde manier van macht kunnen gebruiken om ze te verleiden om bijvoorbeeld met leren targets te halen. Alleen hoe ga je medewerkers verleiden.
ProRail geven medewerkers die langs het spoor lopen, een training hoe zij suïcide mensen kunnen herkennen. De training wordt niet opgelegd maar is een keuze. Je biedt trainingen aan en de medewerker heeft de keuze om een training te volgen. Met macht geef je op die manier de ruimte om vrijwillig te gaan leren.
Macht kun je ook zien als een ruil relatie: voor wat hoort wat. Als je met leren iets kan opleggen, waarom zou je geen verwachtingen mogen scheppen. Immers, met macht kun je manipuleren maar ook vleien. De vraag is alleen: wanneer is het legitiem. Als je oplegt om te leren en de medewerker wil het niet, mag je dan macht gebruiken om te zeggen: als het je niet bevalt om te leren mag je gaan? Een medewerker wil niet gemanipuleerd worden, dat willen we allemaal niet. En prestaties kunnen in het gedrang komen als je macht gebruikt. Toch moet er ruimte zijn om aan te geven dat je wat van de medewerker verwacht binnen een organisatie. Ze willen blijven werken voor de organisatie. Dan hoort leren daar ook bij. Een organisatie werkt aan haar ontwikkeling. De logische verwachting is dat de medewerker die met de organisatie mee wil groeien, zich ook blijft ontwikkelen.
Spanningsveld
Hoe ziet het spanningsveld er uit: zijn er rollen en taken helder te maken? Tijdens het gesprek lukt ons dit niet voldoende. Macht kunnen we nuanceren door macht te koppelen aan inspireren. Iemand inspireren, daarbij denk je aan informele macht toepassen. Informele macht is macht die voorkomt uit iemands persoonlijke capaciteiten –zijn overtuigingkracht, inschattingsvermogen, kennis etc.– maar ook uit de invloedssfeer die hij vanuit zowel zijn formele als informele machtspositie op heeft kunnen bouwen. Deze macht is niet toegekend, maar is van hem persoonlijk. Vaak kun je daar meer mee bereiken en wordt minder als opgelegde macht ervaren. Informele macht is ook krachtiger. Als je daarmee ruimte kan scheppen om te leren, schep je ook ruimte om te kunnen presteren. Dit kun je weer terug laten komen in beoordelingsgesprekken. Als we zo over het spanningsveld aan het praten zijn, komt de vraag naar boven of er wel sprake moet zijn van een spanningsveld. Of gaat het hand in hand met elkaar: willen & moeten, presteren & leren. We zijn als groep van mening dat de medewerker door leren in staat is om met de organisatie mee te bewegen. En om in beweging te blijven, moet er een spanningsveld aanwezig zijn omdat het anders niet uitdaagt om te leren.
De gestelde verdiepingsvraag wordt door alle vragen die voorbij gekomen zijn, alleen maar ingewikkelder om te kunnen beantwoorden. Is er eigenlijk nog wel een antwoord mogelijk op de gestelde vraag?
Uitkomst
We komen er achter dat de vraag niet goed te beantwoorden is. Je streeft naar een oplossing maar omdat het ook meer vragen oproept, leidt het niet direct tot een antwoord.
We zijn van mening dat het blijven managen van leren noodzakelijk is want er zitten voordelen aan vast zowel voor de medewerker als voor de organisatie.
Met verschillende tactieken die je onder macht kan verstaan, kun je verleiden en inspireren om te presteren en te leren. Met macht kun je ook “ruilen” om verwachtingen te scheppen en dat alles met respect voor elkaar.
Samenvatting: tafel geel (Tablehost: Martin Terlou)
Ronde 1:
De “gele” tafel kent een diversiteit aan deelnemers qua achtergrond en professie. Nog tijdens de voorstelronde blijkt dat woord “Macht” minimaal al een even zo grote diversiteit kent als het aantal deelnemers. Het woord macht in associatie met negativiteit, positiviteit, geld, dwang, invloed etc. etc. Zelfs de ervaringen uit het verleden geven in het hier en nu zo af en toe nog emotionele reacties en zijn soms bepalend geweest voor keuzes die deelnemers gemaakt hebben in hun leven. In hoeverre is macht een factor die dan wel positief dan wel negatief het leervermogen kan beïnvloeden? Samen verder kijkend komen er een paar mooie quotes naar voren.
“ Slapen, eten en leren kan je niet afdwingen”, moeten vs. wat/waarom
“ Geld bepaalt de macht en daarmee het leren”
“ Macht legitimeert, legitimatie maakt dat je iets kan bereiken en helpt hiermee talent te ontwikkelen”
“ Als iets niet helder is beschreven kan er macht ontstaan”
“ Met macht moet je ook leren omgaan. Gebruik het en vecht er niet tegen. Kern van het leren zit hem in het meerdere stemmen laten meewegen”
“ Macht geven haalt het beste uit een ander”
Er ontstaat een mooie dialoog in de groep waarbij er aan elkaar ruim de gelegenheid wordt gegeven om ervaringen en ideeën uit te wisselen. In deze verdieping komt naar voren dat er een voorwaardelijkheid is om tot leren te komen. Namelijk de balans in 4 elementen. Hieronder in een schema weergegeven.
| Macht |
| Onmacht |
| Ruimte |
| Begrenzing |
| Leren |
Hierbij nadrukkelijk in de context meegenomen het woord: Meerstemmigheid.
De vraag die voor ronde twee naar voren komt is dan:
“Hoe kan het spel tussen verschillende machten leiden tot meerstemmigheid en daarmee tot leren?”
Ronde 2:
Aan het begin van ronde 2 nemen een aantal deelnemers uit de eerste ronde de verantwoordelijkheid op zich om de “nieuw” aangeschoven deelnemers mee te nemen in het resultaat tot op heden. Macht blijkt ook in deze voortgang een moeilijk te nemen hobbel te zijn. Ook nu hebben de andere deelnemers een mooie inbreng in de betekenisgeving aan de woorden “macht” en “onmacht”.
Zaken als : “het woord onmacht geeft ongelijkheid aan” , “formele en informele macht” , “invloed, hiërarchie, gezag”, “macht is inherent aan interactie” en “macht is primair en instinctief” worden toegevoegd aan de eerdere dialoog.
Verder zijn de deelnemers het er over eens dat er pas leren mogelijk is in welke vorm van machtsverhouding dan ook als het doel van de organisatie waarbinnen dit leren moet plaatsvinden gezamenlijk beschreven of op zijn minst onderschreven wordt.
Verder viel nog op dat de meningen eensluidend waren dat macht niet aan 1 persoon toebehoort en daar waar dit wel beleefd wordt dat dit het lerende vermogen niet zal ondersteunen. Veel aandacht ging uit naar de vraag of een woordkeuze bepalend kan zijn in de beleving van mensen die willen leren en vooral werd er veel gesproken over gezag.
Gezag als vorm van macht die heel ‘natuurlijk’ voelt en geaccepteerd is. Macht die door een gezaghebbende aangewend wordt om het leervermogen van anderen te ondersteunen. Deze vorm van macht in een organisatie wordt gezien als aangenaam voelende macht die juist een stimulans kan zijn om het leervermogen te versterken.
Voor een organisatie coach een mooi uitgangspunt om “negatieve macht” coachend om te buigen naar gezag en de “machthebber” inzicht te geven in de kracht van gezag en daarmee het lerende vermogen van de organisatie. Gevoelsmatig zal de “ machthebber” de controlerende macht verliezen maar krijgt hij er macht in de vorm van gezag voor terug.
De Oogst
Alles in ogenschouw genomen was het een lastig en veelzijdig vraagstuk. De oogst van het geheel is misschien wel de eerste stap naar verdere verdieping namelijk:
“ De transformatie van Macht naar Gezag is een voorwaardelijkheid om ruimte te creëren voor meerstemmigheid en hiermee te komen tot leren”
LECTORAAT CHANGE MANAGEMENT - De Haagse Hogeschool 