‘A lot of change is going on in organisations, despite of changemanagement.’ Thijs Homan schuwt de provocatie niet aan het begin van zijn presentatie bij de Expertmeeting van de Academie voor Masters & Professional Courses op 10 november 2016.

Vlak daarvoor heeft directeur Clemens Berendsen in zijn aankondiging van Homan gememoreerd dat geplande organisatieverandering moeilijk is: onderzoek bevestigt dat 70% van de beoogde organisatieveranderingen ‘mislukt’; als het om cultuurverandering gaat zou het zelfs om 80% gaan. Het is vanuit het perspectief van verandermanagement vooral lastig om een daadwerkelijke gedragsverandering tot stand te brengen: wat mensen concreet gaan doen in reactie op een beoogde organisatieverandering kan namelijk heel anders zijn. Zo kan de zoveelste reorganisatie leiden tot ‘bukken en wachten tot de bui weer is overgewaaid’, waardoor de beoogde organisatieverandering niet tot stand komt –soms zelfs het tegendeel gerealiseerd wordt van wat oorspronkelijk bedoeld werd. Thijs Homan, hoogleraar Changemanagement aan de Open Universiteit en zelfstandig consultant staat bekend om zijn kritische blik op verandermanagement. Aan hem de vraag: hoe kan organisatieverandering wèl werken?

Homan benadrukt dat er een verschil is tussen ‘de buitenkant’ en ‘de binnenkant’ van organisatieverandering. Bij organisatieverandering gaat het volgens hem niet alleen om het perspectief van de veranderaar (meestal het management of een –externe- adviseur), maar juist ook om het perspectief van de diverse belanghebbenden binnen de organisatie zelf. Wat in een specifieke organisatieverandering werkt hangt namelijk ook af van wat zich op microniveau van de organisatie afspeelt aan betekenisgeving. Die betekenisgeving komt niet noodzakelijkerwijs overeen met wat in de officiële beleidsstukken staat, maar wordt in lokale communities geconstrueerd, bijvoorbeeld op de werkvloer, of bij de koffieautomaat (of in de rokersruimte). Collectieve betekenisgeving vindt plaats in sociale netwerken die een organisatieverandering lijdzaam ondergaan, met matig enthousiasme ondersteunen, of zich ertegen afzetten.

Dergelijke sociale netwerken zijn echter ook te zien als een soort ‘broedplaatsen’ van organische verandering. Homan noemt zulke sociale netwerken ‘petrischaaltjes’. Communities die niet zozeer de hakken in het zand zetten of stilzwijgend blijven doen wat ze altijd deden, maar zelf juist tot inventieve oplossingen komen voor problemen die zich voordoen. Zij werken samen over afdelingen heen, vinden nieuwe manieren van dienstverlening uit, ondernemen bijzondere acties voor de klant, etc. Initiatieven die soms worden opgemerkt, maar die zich ook in het half-verborgene kunnen afspelen, omdat het niet allemaal precies volgens de regeltjes gaat. Soms ontstaan zij zelfs tegen de druk van het management, procedures en regelgeving in. Homan pleit hartstochtelijk voor zo’n meer organisch perspectief op organisatieverandering. In zijn woorden: ‘organizational development as an emergent outcome, influenced by everyone, yet controlled by no one’. Een van de uitdagingen is om het veranderpotentieel dat binnen de organisatie aanwezig is niet te frustreren, maar juist tot wasdom te laten komen. Dat vraagt van een veranderaar dat deze een veelheid aan perspectieven productief weet te hanteren, of wat Homan noemt: ‘ideeënsex’ kan stimuleren.

Maar hoe doe je dat dan? Homan laat zien dat een veranderaar organische verandering, ondanks goedbedoelde intenties, gemakkelijk kan ondermijnen. Maar hij biedt ook concreet houvast voor hoe het wel kan: het gaat er hem vooral om de gesprekken die ‘off-stage’ gevoerd worden (in de lokale communities), ‘on-stage’ te krijgen. Bijvoorbeeld door als veranderaar een programma te ontwerpen waarbij zelfs tot de helft(!) gereserveerd wordt voor ‘pauzegesprekken’ om de verscheidenheid aan stemmen aan bod te laten komen. Dat is nog eens wat anders dan een ‘large-scale interventies’ (LSI) organiseren.

Bezoekers van de expertmeeting zijn managers, professionals, veranderaars en ook studenten en afgestudeerden van de Master Organisatiecoaching. Achteraf grijp ik de gelegenheid aan om hun reacties op het verhaal van Homan off-stage te peilen:

  • Een eerstejaars (net begonnen aan de Master) is in opperste verwarring: ‘ik kan beter ophouden met de opleiding!’ –een reactie waar Homan blij mee zal zijn: ‘only when you are completely confused, you can start learning again’.
  • Een tweedejaars, vanuit de opleiding bekend met Large Scale Inventories, zegt: ‘Best confronterend hoe kritisch Homan is over LSI; dat zijn toch de instrumenten waar ik zelf veel in zie’.
  • Een afstudeerder, bezig met zijn scriptie, is zijn geploeter even ontvlucht voor een avondje Homan: ‘een feest van herkenning hoe ook hij worstelt met het op een andere manier stimuleren van collectieve leerprocessen’.
  • Tenslotte een alumnus van de MOC: ‘ondanks dat zijn verhaal niet nieuw voor me is, zet het me toch aan het denken over wat ik als organisatiecoach aan het doen ben’.

Het blijft nog lang onrustig aan de Haagse…