Omgaan met paradoxen (of met spanningsvelden -zie mijn vorige blog) begint met het herkennen ervan: als je geen paradox ziet, hoef je er ook niet mee om te gaan -althans niet expliciet. Paradoxen zien is een eerste stap in het hanteren ervan. Karin Derksen (2015) zet helder op een rijtje wat de mogelijkheden zijn om met paradoxen om te gaan. Zij maakt een onderscheid tussen drie verschillende strategieën: de spanning 1. Ontkennen/negeren, 2. Oplossen, of 3. Omarmen.

1. De paradox ontkennen of negeren in de hoop dat deze zich vanzelf oplost of vanzelf verdwijnt: ‘wat je niet ziet, daar hoef je ook niks mee’. Volgens Derksen een ineffectieve strategie.

Struisvogelpolitiek

2. De paradox wel herkennen, maar het ongemak ervan proberen op te lossen. Bijvoorbeeld door slechts op één kant van de paradox te focussen, en de andere kant voor het gemak maar te negeren. Bijvoorbeeld: wel weten dat een lange termijnfocus nodig is, maar toch steeds kiezen voor korte termijnoplossingen. Zo’n aanpak leidt uiteindelijk tot problemen. Een andere optie, die soms wel effectief kan zijn, is om de paradox op te delen: op een bepaald moment in de tijd kiezen voor de ene kant, en dan weer te focussen op de andere kant. Of een variant van opdelen: een bepaald aspect toebedelen aan een bepaalde persoon binnen het team (of in een organisatie ‘in de lijn’ beleggen), en een ander aspect onderbrengen bij een teamgenoot (of in een stafafdeling). Een andere optie om de spanning van een paradox op te lossen is om te zoeken naar een synthese tussen beide kanten: elementen van beide kanten met elkaar mixen zodat een nieuw geheel ontstaat. Bijvoorbeeld: een concept als ‘selectieve authenticiteit’ introduceren om de spanning op te heffen tussen ‘jezelf zijn’ en ‘je aanpassen’. Zo’n nieuw concept werkt als een ‘game-changer’, waarmee de spanning verdwijnt. Dat kan effectief zijn, maar ook weer niet altijd.

Pollution

3. De paradox omarmen: onderkennen dat er twee kanten aan de situatie zitten die complementair zijn aan elkaar en/of elkaar versterken.  Omarmen vereist dat je in staat bent om de spanning die dat oplevert te laten bestaan, vanuit het besef dat beide kanten ertoe doen: de kracht van de paradox zit dan juist in de spanning zelf. De kunst is om die spanning open en levend te houden, deze als waardevol te zien. Dat voorkomt eenzijdige gerichtheid, en stimuleert om te blijven zoeken naar nieuwe creatieve mogelijkheden. Dat kan op verschillende manieren: door continu te blijven balanceren tussen beide polen (die er immers allebei toe doen), door te zoeken naar manieren hoe beide zijdes elkaar kunnen versterken, door met elkaar beide kanten te onderzoeken om tot gedeelde betekenisgeving te komen, of door juist te werken door en met de paradox (een wisselwerking op gang brengen tussen beide kanten van de paradox door ze op verschillende manieren te bevragen). Volgens Derksen is omarmen van de paradox de meest effectieve strategie.

Leven is

Onderzoek bevestigt dat. De strategie van omarmen houdt in dat je een ‘paradoxal frame’ adopteert, dat bijdraagt aan vernieuwing en creativiteit (Miron-Spektor et. al 2011). Dat frame creëert namelijk twee cognitieve processen die nodig zijn om paradoxen te hanteren. Enerzijds het proces van differentiëren, anderzijds dat van integreren. Dus enerzijds verschillen onderkennen en deze onderzoeken, waardoor een overvloed aan kennis en inzichten ontstaat. Anderzijds de conflicten die daarmee kunnen ontstaan ook weer oplossen door verschillende aspecten samen te brengen.

Hoe dat ‘paradoxal frame’ precies werkt is nog niet bekend. Ook niet wanneer het werkt, en wanneer juist niet. Maar intrigerend vind ik het wel. Dus ga ik dat maar eens verder onderzoeken.

 

Derksen, K. (2015) Omgaan met paradoxen. In: L. de Caluwé (2015) Spannend veranderen. Over spanningen bij veranderen en adviseren. Reflecties. Deventer: Vakmedianet.  p. 58-63

Miron-Spektor, E., F. Gino & L. Argote (2011) Paradoxical frames and creative sparks: enhancing individual creativity through conflict and integration. In: Organizational Behavior and Human Decision Processes (116), p. 229-240