LECTORAAT CHANGE MANAGEMENT – De Haagse Hogeschool

Net zoals vele professionals word ik soms gek van de enorme bureaucratie, regels, procedures en beleidsstukken die er geproduceerd worden en waar ik geacht wordt om iets mee te doen of op zijn minst na te volgen. Schijnbaar simpele dingen regelen, kost een enorme hoeveelheid tijd en energie en maakt dat menig professional zich richt op ontsnappingsroutes, vermijdingsgedrag of er uitstapt om zich te vestigen als zzp’ er. Als manager was ik druk bezig om te zorgen dat (collega)professionals zich aan al die regels en procedures gingen houden, want ik had te maken met interne en/of externe kwaliteitskaders, organisatiebeleid, organisatiedoelen c.q.- resultaten, waar ik verantwoordelijk voor was. Het heeft ongeveer een jaar geduurd voordat ik een beetje begreep wat een kwaliteitshandboek te maken had met de kwaliteit van het onderwijs. En ja, ik snap dat standaardisering willekeur voorkomt maar professionals hebben vaak eigen ideeën en betekenissen over wat kwaliteit van hun werk  is. Vaak bekruipt mij het gevoel dat onmacht van bestuurders en managers om controle over het gedrag van professionals te krijgen, ingevuld wordt door nog meer procedures en regels. Daardoor treedt er ook een soort anonimisering op wie er eigenlijk aanspreekbaar en verantwoordelijk is voor al die regels.

In het licht hiervan is het niet zo verbazingwekkend dat boeken zoals Reinventing organizations (Laloux, F.& Wilber, K. 2014) of Verdraaide organisaties (Hart, W.& Buiting, M.2012) mateloos populair zijn. Het resoneert schijnbaar op wat veel professionals herkennen: vervreemding, aantasting van intrinsieke motivatie en het ontnemen van eigenaarschap over de invulling van het eigen werk, waar ze  zelf een diepe drive voor hebben. (bron: Weggeman,2008). Elke medewerker, werkzaam in een professionele bureaucratie, zal dingen tegengekomen zijn waarvan hij/zij  gedacht heeft: dat kan toch nooit de bedoeling zijn? (Bron: Peter van Straaten)

Buiten de herkenning is het ook aantrekkelijk dat beide boeken nieuwe vormen van organiseren voorstellen. Laloux (2014)  onderzoekt internationaal een aantal succesvolle organisaties die min of meer zgn. cyane* kenmerken hebben nl:

1. zelfsturing: waarin vertrouwen centraal staat en een gelijkwaardige relatie, zonder hiërarchie of consensus, waarbij alle informatie voor iedereen beschikbaar is.
2. heelheid: waarin geen onderscheid gemaakt wordt tussen medewerker en de mens achter de medewerker.
3. evolutief en evolutionair: organisaties hebben een eigen leven en richtingsgevoel zonder dat de toekomst wordt voorspeld.

Top-down management wordt ingeruild voor zelfmanagement, gebaseerd op vertrouwen en zingeving. Twee belangrijke randvoorwaarden die er echt toedoen: de hoogste baas (CEO)moet erin geloven en voorbeeldgedrag vertonen en de eigenaren (aandeelhouders etc.) moeten het begrijpen en ondersteunen. Een nieuw tijdperk vraagt om andere vormen van organiseren, die uitgaat van zingeving, flexibiliteit en aansluit bij een moderne netwerksamenleving.

Hart & Buiting (2012) gaan in het boek , Verdraaide organisaties’ uit van een andere manier van denken over organisaties in een complexe en dynamische omgeving. De wereld is niet maakbaar en beheersbaar, dat is een illusie. Hart gebruikt de begrippen leef-en systeemwereld (gebaseerd op de theorie van Habermas) om duidelijk te maken dat organisaties , verdraaid ‘zijn. In de leefwereld gaat het om het, hier en nu’ over feitelijk gedrag met zijn intra-en interpersoonlijk dynamiek, waarin de professional en de klant elkaar ontmoeten. De systeemwereld heeft allerlei procedures, regels en beleid bedacht hoe je in de leefwereld moet werken. De dominante denkrichting loopt van de systeemwereld, via de leefwereld naar de bedoeling. Volgens Hart is dit een onnatuurlijke richting. Succesvolle organisaties denken precies andersom en beginnen bij de bedoeling en organiseren een krachtige leefwereld waarin medewerkers een sterk gevoel van eigenaarschap en verantwoording hebben, de (beperkte) systeemwereld is daarin ondersteunend en niet leidend.

Ik wil in dit kader nog een ander boek noemen en dat is nl van Verveen (2011) , Bullshit-management-terug naar de essentie van organisaties-‘. Het boek geeft tal van voorbeelden dat van veel nieuwe management theorieën en – instrumenten, het nut twijfelachtig is en zelfs vaak schade toe brengt aan organisaties en ons alleen maar verder van de essentie van organisaties afhaalt.

Inspirerend zijn de verschillende invalhoeken zeker om naar mogelijke andere manieren van organiseren te kijken. En op elke invalshoek is wel ook wel kritiek te formuleren. Maar interessanter vind ik in dit geval de overeenkomsten:

• ze lijken allen naar een nieuw organisatieparadigma te wijzen in een steeds complexere en dynamische omgeving,
• ze houden allemaal een pleidooi voor een herverdeling van macht binnen organisaties,
• ze geven impliciet of expliciet het onvermogen of de inefficiëntie van huidige organisatievormen  en de huidige wijze van denken over organisaties aan,
•  de rol van zelfsturing, eigenaarschap en zelfregie van medewerkers neemt een centrale rol in,
• een andere rol voor leiderschap.

Bronnen

Laloux,F.&Wilber,K. (2014)  Reinventing organizations. Cambridge: Nelson Parker.

Hart,W.& Buiting,M.(2012) Verdraaide organisaties. Doetinchem: Vakmedianet.

Verveen, J.(2011) Bullshit-Management: -terug naar de essentie van organisaties-. Den Haag: Academic Services.

Boomen, F. van den,& Jaarsveld, J. van. (2011) Organisatiecoaching in de praktijk. Neer: Kloosterhof

Weggeman,M. (2008) Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.

• Laloux gebruikt het begrip evolutionair-cyaan te vergelijken met Maslows niveau ,zelfontplooiing’.(pag. 59) In het boek geeft hij een historisch-ontwikkelingsperspectief hoe organisaties zich hebben geëvolueerd. Elke ontwikkelingsfase heeft een kleur.