Over macht is veel geschreven. Maar over de relatie tussen macht en leerprocessen is veel minder bekend. Macht lijkt in relatie tot leren wel een afwezig thema te zijn. Zijn we ons wel voldoende bewust van het belang van dit thema? Of houden we dat liever wat (al te) impliciet? En wiens belangen dienen we daar dan mee? Hebben we als leerprofessionals bijvoorbeeld wel voldoende oog voor het dominante vertoog in organisaties? Wellicht nemen we voor het gemak maar aan dat de belangen van het management hetzelfde zijn als de belangen van de organisatie? Of hebben we wel degelijk oog voor verborgen motieven en particuliere belangen – soms door ieder gezien maar door niemand benoemd (de spreekwoordelijke ‘olifant in de kamer’)? En zien we het dan ook als onze rol om daarover –wat Foucault noemde: ‘vrijmoedig te spreken’? Organisatiecoaches profileren zichzelf wel als nar, die de koning een spiegel voorhoudt (en hem zodoende behoedt voor hoogmoed). Als we dat doen noemen we liever geen macht, maar invloed. Durven we die rol ook te pakken?Nicol_The-court-jesterHoe verhoudt het dominante vertoog in organisaties zich tot veranderen en leren? Veranderen kan verpakt worden in neutraal geformuleerde benaderingen met gestandaardiseerde protocollen. Maar hoe neutraal is een INK model, het concept van ‘de lerende organisatie’ of lean-management? Leren is bepaald niet waardenvrij en machtsarm. Wie beslist bijvoorbeeld wat er geleerd moet worden? En op grond waarvan dan? Organiseren van leren gaat altijd gepaard met macht, zoals bedrijfstrainers merken in een verplicht klasje ‘coachend leidinggeven’ voor het middenkader. Wat doen wij daarin als leerprofessionals? Helpen we wellicht om een van boven opgelegde cultuurverandering in te slijpen en eventuele ‘weerstand’ weg te masseren? Wat stellen we daar tegenover? En in hoeverre maken we daarbij zelf gebruik van het politieke spel? Vernieuwingstrajecten gaan immers gepaard met het doorbreken van dominante praktijken: meervoudige ideeën introduceren, stimuleren dat besluitvorming laag in de organisatie komt te liggen, leerprocessen afschermen tegen invloed van boven, etc. Hoe hanteren we de paradox dat als we vrijmoedig spreken, onze kop eraf kan gaan –en als we dat niet doen ook (in die zin dat er dan te weinig gebeurt en we geen opdrachten meer krijgen)? Niet alleen bij het ontwerp van leerprocessen, ook bij de uitvoering ervan spelen steeds machtsprocessen een rol. Ook als onze bijdrage toch vooral emancipatoir bedoeld is. Wat is het kleine geweld dat we zelf (impliciet) introduceren als we met een bepaalde interventie, methode of techniek aan komen zetten? Wat poetsen we bijvoorbeeld weg door vooral ‘waarderend’ te willen onderzoeken? En als we stimuleren dat medewerkers vanzelfsprekendheden ter discussie gaan stellen, hoe gaan we dan om met de partijen wiens positie daardoor op het spel komen te staan? Of is het helemaal niet de bedoeling om organisaties te democratiseren? Dragen we door het bevorderen van ‘zelfsturing’, ‘reflectie’ en co-creatie’ in feite slechts bij aan verdere kolonisering van de leefwereld: ‘het beste uit jezelf halen’ als dure verplichting van medewerkers? Kunnen we dat voorkomen? Hoe dan? Tijdens de derde netwerkmeeting die we jaarlijks bij de Master Organisatiecoaching organiseren zijn we over dit soort vragen in gesprek gegaan. Deelnemers aan de bijeenkomst waren onderzoekers, lectoren, vakspecialisten, docenten, opdrachtgevers en auteurs op het vakgebied. Wil je een verslag van de bijeenkomst ontvangen? Stuur dan even een reactie.