LECTORAAT CHANGE MANAGEMENT – De Haagse Hogeschool
Coaching in tijden van transitie.onderzoek op het randje
De meeste coaches zal het niet ontgaan zijn dat er veel in beweging is op het maatschappelijke en organisatorisch vlak. In de context waarin coaching zich beweegt, is dat bijna niet missen. Opvallend zijn de woorden die vaak aan coaching inherent zijn zoals ‘eigenaarschap’ en ‘zelfsturing’ opeens gemeengoed zijn geworden in organisaties. Meer dan de helft van de organisaties lijkt over te gaan op zelfsturende- of zelforganiserende teams en snijden dan de middenlaag van het management eruit, al dan niet door bezuinigen ingegeven. Zelfsturende teams gaan in wezen om de regelruimte die een team krijgt en dat kan nogal divers zijn, van heel veel tot een klein beetje. Dat betekent ook dat teamleden ‘eigenaarschap’ moeten gaan vertonen over het resultaat. Opvallende tendens hierbij is dat teamcoaches (soms voormalige managers al dan niet daarin geschoold) ingezet worden om teams daarop te coachen, want dat gaat niet zonder slag of stoot. Regressieve-, stagnerende- of taakonvolwassen teams, je kunt van alles tegenkomen als teamcoach… .
Ook organisatiecoaching wordt steeds meer ingezet bij veranderingen in organisaties om de ‘neuzen dezelfde kant op te krijgen’, meer draagkracht te verkrijgen in organisaties, bottom-up processen te begeleiden en/of om beter resultaat te krijgen omdat medewerkers dan meer gemotiveerd zijn cq meer eigenaarschap en betrokkenheid vertonen.
Een paar dingen die mij opvallen; werd coaching in de eerste instantie ingezet voor individuele medewerkers, nu breidt het zich steeds meer uit naar team- en organisatiecoaching. In de tweede plaats wordt coaching steeds meer ingezet als een controleinstrument nu managers het steeds minder voor elkaar krijgen om zeggenschap te krijgen over het gedrag van medewerkers. In de derde plaats dat coaches over het algemeen weinig stil staan bij de grotere context waarin ze coachen en dan bedoel ik mn de maatschappelijke en organisatorische context en welke rol ze daar precies (willen) innemen.
Context en transitie.
Rotmans* geeft een verandering van tijdperk aan door drie grote veranderingen die tegelijk optreden; nl de top-down samenleving die door de opkomst van netwerken, initiatieven van onderop, coöperaties en gemeenschappen steeds platter wordt. De invloed van de digitalisering en daarmee samenhangend decentralisering van de economie. En als gevolg daarvan een machtsverschuiving van grote bureaucratische bedrijven en organisaties naar flexibelere netwerken en kleinere bedrijven. Homan* noemt drie bewegingen; de frisse, positieve en nieuwe vormen van organiseren waarbij het allemaal goed komt, weg met de oude organisaties en het lijden van medewerkers. Een tweede tegenovergestelde beweging nl. de toename van steeds meer controle, beheersing en bureaucratie. En de derde beweging van mensen die voor zichzelf beginnen en eruit stappen. Paradoxaal genoeg zie je dat zeker bij coaches, die vervolgens medewerkers gaan coachen om te leren overleven in een organisatie, waarin ze zelf vaak niet meer willen werken.
Disciplinering– versus emancipatievertoog
In het sociaal domein is een jarenlange discussie het zgn disciplinerings-emancipatiedilemma aan de orde (geweest). De kern is of we in wezen bijdragen aan verdere disciplinering van medewerkers of aan emancipatie ( in coachtermijnen een herverdeling van eigenaarschap). En dit lijkt een dilemma die ook steeds relevanter lijkt voor coaches. Begrippen als eigenaarschap en zelfsturing kunnen dit dilemma verhullen. In elk tijdsgewricht zijn interne discussies en relevante zoekpraktijken aan de orde en het wordt tijd dat ook deze discussie gevoerd wordt in bredere zin rondom het coachvak. Waarbij we ons kunnen afvragen of we vanuit de bedoeling* werken en wat die bedoeling dan inhoudt.
LECTORAAT CHANGE MANAGEMENT - De Haagse Hogeschool 