De laatste tijd heb ik veel gelezen over diversiteit en inclusie (D&I). Onderzoek na onderzoek – elk met een eigen blik op waarom D&I-beleid vaak strandt, waarom het soms wél werkt, en vooral: waarom er zoveel weerstand tegen is. Die weerstand fascineert mij. En terwijl ik mij steeds verder verdiep, realiseer ik mij dat dit proces verdacht veel lijkt op iets anders waar ik momenteel mee bezig ben: een verbouwing.

Waarom veranderen? Het werkt toch prima zo?

Wie ooit een huis heeft verbouwd, weet hoe het gaat. Je begint enthousiast met een paar ideeën en een Pinterest-bord vol inspiratie. Maar zodra je de eerste muur openbreekt, ontdek je oude bedrading, scheuren in de fundering en leidingen die verkeerd lopen. Ineens is het project een stuk complexer dan gedacht.

D&I-beleid binnen organisaties werkt net zo. Op papier klinkt het simpel: meer diversiteit, gelijke kansen, een inclusieve cultuur. Maar zodra je écht aan de slag gaat, komen onderliggende machtsstructuren, impliciete vooroordelen en weerstand bovendrijven. Net als bij een verbouwing moet je beslissen: werk je er halfslachtig omheen of pak je de kern van het probleem aan?

En dan is er nog de weerstand. Bij een verbouwing heb je altijd iemand die roept: “Waarom veranderen? Het is toch prima zo?”. Diezelfde houding zie je bij D&I-veranderingen. Mensen voelen zich ongemakkelijk bij verandering, vrezen dat ze iets kwijtraken of zien simpelweg niet in waarom het nodig is.

Zes inzichten uit mijn zoektocht

Terwijl ik zelf bezig ben met een verbouwing, ontdekte ik zes inzichten die niet alleen van toepassing hierop, maar ook op D&I-beleid en de uitdagingen die daarbij komen kijken.

1. Een likje verf is toch voldoende?

Veel organisaties kiezen voor zichtbare, maar oppervlakkige vormen van D&I-beleid: een inspiratiedag, een training, een post op sociale media. Daarmee lijkt er iets te gebeuren, maar onder de oppervlakte blijft alles bij het oude. Uit onderzoek van Milian en Wijesingha (2023) blijkt dat D&I-beleid vaak puur symbolisch blijft als het niet wordt ondersteund door structurele veranderingen in leiderschap, besluitvorming en dagelijkse werkprocessen. Net zoals je geen huis bouwt op een gammele fundering, kun je ook geen inclusieve organisatie bouwen op losse initiatieven. Zonder een stevige basis, verankerd in de organisatiecultuur, zakt het geheel vroeg of laat in elkaar. Een likje verf is dus niet genoeg; je moet de fundering aanpakken.

2. Een nieuwe keuken is helemaal niet nodig

Vaak komt weerstand tegen D&I-beleid uit onzekerheid over wat er verandert en wat mensen denken te verliezen. Iyer (2022) wijst erop dat leden van bevoorrechte groepen het beleid vaak zien als een bedreiging voor hun status en positie. Maar het gaat verder dan alleen het verlies van voordelen, het confronteert hen met onzichtbare machtsstructuren die ze vaak als vanzelfsprekend beschouwen. Dit is vergelijkbaar met een verbouwing waarbij de vervanging van de keuken ongemak veroorzaakt. Mensen zien vooral het ongemak van de verandering, niet de voordelen ervan. Transparante communicatie helpt deze angsten te verminderen, door uit te leggen hoe de nieuwe keuken (en het beleid) de organisatie als geheel ten goede komt.

3. Moet ik leven met een vloer die ik lelijk vind?

Een veelgemaakte fout in organisaties is het top-down doorvoeren van beleid. D&I-trajecten worden uitgerold zonder medewerkers écht te betrekken. Mensen krijgen verplichte trainingen opgelegd, zonder inspraak in de inhoud of het doel ervan. En dan gebeurt er wat in elke verbouwing frustratie oproept: een nieuwe vloer die je zelf niet gekozen hebt en op z’n zachtst gezegd lelijk vindt. Nog belangrijker, je voelt je genegeerd. Verschillende studies laten zien dat co-creatie belangrijk is (Jansen, 2024). Betrek mensen bij het ontwerp van D&I-beleid, vraag naar hun ervaringen, laat ze meedenken over de aanpak, hun zorgen uiten en geef ze een actieve rol. Pas dan wordt het ook hún verbouwing, en voelen ze zich eigenaar van het eindresultaat.

4. Wat werkt bij de buren, werkt niet altijd bij jou

Een strakke, moderne inrichting kan prachtig zijn, maar niet als je dit zonder aanpassing in een monumentaal pand probeert te proppen. Dan wringt het. Datzelfde geldt voor D&I-beleid. Wat in de ene organisatie werkt, kan in een andere totaal mislukken als het niet aansluit bij de bestaande cultuur, structuur en geschiedenis. Te vaak wordt beleid gekopieerd, zonder oog voor de context. Culturele en structurele verschillen zijn belangrijk om hierin mee te nemen (Gündemir, et al.). D&I-beleid moet aansluiten bij de waarden en realiteit van een organisatie, anders voelt het als een opgelegde verbouwing waar niemand om heeft gevraagd.   

5. Waarom zijn wij deze verbouwing eigenlijk begonnen?

Als je halverwege een verbouwing zit met stof in je haar en overal rommel, is het goed om terug te gaan naar de vraag: waarom zijn we hieraan begonnen? Voor D&I geldt hetzelfde. Als het beleid wordt gezien als iets dat ‘moet’ voor de buitenwereld, ontbreekt vaak de intrinsieke motivatie (Çelik, 2018). Veel weerstand tegen D&I komt voort uit het idee dat het een ‘nice to have’ is. Daarom falen veel D&I-programma’s, omdat ze als geïsoleerde initiatieven worden gepresenteerd, zonder een duidelijke link met organisatiedoelen. In plaats daarvan zou D&I een integraal onderdeel moeten zijn van bredere strategische doelstellingen die bijdragen aan de innovatie, samenwerking en lange termijnplannen van een organisatie.

6. Wanneer is deze verbouwing nou eindelijk afgelopen?

Iedereen die ooit heeft verbouwd, weet: het is nooit écht af. Er zijn altijd nieuwe verbeteringen te maken. Hetzelfde geldt voor D&I-beleid. Het is geen eenmalig project, maar een continu proces. Net zoals een huis regelmatig onderhoud nodig heeft, moet D&I-beleid flexibel blijven en zich aanpassen aan veranderingen in de samenleving en de organisatie. Dat vraagt om voortdurend onderhoud én de bereidheid om te blijven leren. De vraag is dus niet wanneer we klaar zijn, maar of we bereid zijn te blijven bouwen.

Schuren, rommelen en vertragen

Net als bij een verbouwing kun je D&I niet half doen. Of je committeert je aan structurele verandering, of je blijft hangen in symboliek en cosmetische aanpassingen. Wat mij de afgelopen tijd vooral is bijgebleven uit mijn leeswerk, is dat weerstand geen reden is om te stoppen. Verandering roept altijd frictie op, maar juist die frictie is een teken dat je iets aan het bouwen bent.

Dus de vraag is niet of we verbouwen, maar hoe we het doen. Zetten we een extra laag verf op de muur en hopen we dat niemand de scheuren ziet? Of pakken we de fundering aan, zodat het echt toekomstbestendig wordt?

Bij ons thuis ligt het stof van de verbouwing nog overal. Het herinnert mij eraan dat verandering tijd kost. Dat het mag schuren, rommelen en vertragen.

Verandering is rommelig, maar het betekent wél dat je ergens naartoe werkt.

Bronnen:

Çelik, S. (2018). Transformational leadership and organizational culture: Keys to binding employees to the Dutch public sector. Organizational culture. IntechOpen. https://doi.org/10.5772/intechopen.81003

Gündemir, S., Kanitz, R., Rink, F., Hoever, I. J., & Slepian, M. L. (2024). Beneath the surface: Resistance to diversity, equity, and inclusion (DEI) initiatives in organizations. Current Opinion in Psychology, 55, 101922. https://doi.org/10.1016/j.copsyc.2024.101922

Iyer, A. (2022). Understanding advantaged groups’ opposition to diversity, equity, and inclusion initiatives: A collective angst perspective. Social and Personality Psychology Compass, 16(9), e12725. https://doi.org/10.1111/spc3.12666

Jansen, W. S., Van der Toorn, J., Bokern, Y., & Ellemers, N. (2024). Shades of support: An empirical assessment of D&I policy support in organizations. Journal of Applied Social Psychology, 54, 221-229. https://doi.org/10.1111/jasp.13025

Milian, R. P. & Wijesingha, R. (2023). Why do EDI policies fail? An inhabited institutions perspective, Equality, Diversity and Inclusion, Vol. 42 No. 3, pp. 449-464. https://doi.org/10.1108/EDI-02-2022-0048